Über die Verbreitung und Wirkung der Beratungsformate Supervision und

Coaching in der betriebsrätlichen Praxis österreichischer

Arbeitnehmervertretungen

Mag. Peter Hackl

Zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science –

MSc (Supervision, Coaching und Organisationsentwicklung)

Wien, 1. August 2018

Universitätsinstitut für Beratungs- und Managementwissenschaften (ARGE

Bildungsmanagement) an der Fakultät für Psychologie der Sigmund Freud

Privatuniversität

Studienrichtung: Universitätslehrgang Beratungswissenschaften und

Management sozialer Systeme

Studienschwerpunkt: Supervision, Coaching & Organisationsentwicklung

Begutachter/in: Univ.-Prof. Mag. Dr. Gerhard Benetka

Name Betreuer/in: Dr. Stefanie Granzner - Stuhr

1

ABSTRACT

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel den Stellenwert der Beratungsformate

Supervision und Coaching im Arbeitsfeld betrieblicher Interessenvertretungen

näher zu beleuchten. Zur Verbreitung der Beratungsformate im Praxisfeld

österreichischer Betriebsräte liegen bislang keine Daten vor. Den Ausgangs-

punkt bildet daher eine österreichweite und branchenumfassende Umfrage

unter Betriebsrät/innen um Daten zum Verbreitungsgrad zu ermitteln. Die

Ergebnisse zeigen, dass die praktische Anwendung von Supervision und

Coaching in der Betriebsratsarbeit schwach ausgeprägt ist und die Beratungs-

formate in der Zielgruppe nur mäßig bekannt sind. Dennoch existiert ein starkes

Interesse an ihnen und es wird ihre Relevanz für das Arbeitsfeld als hoch

eingeschätzt. Im Rahmen von Leitfadeninterviews werden Wirkungen reflexiver

Beratung erforscht. Im Fokus stehen Veränderungen auf personaler Ebene,

Effekte in der Kooperation mit relevanten Umwelten von Betriebsräten sowie

Nebenwirkungen. Die Möglichkeit des Heraustretens aus der beruflichen Rolle,

die Sensibilisierung und Klärung eigener und externer Ansprüche sowie die

Entwicklung geeigneter Strategien der Bewältigung und der Abgrenzung sind

als zentrale Effekte anzuführen. Als wesentliche Wirkung ist auch die

Entlastung in Phasen von Krisen und hohen psychischen Belastungen zu

nennen. Aus den Forschungsergebnissen resultieren folgende Schluss-

folgerungen: In einem Arbeitsfeld, das durch hohe Komplexität, ambivalente

Erwartungshaltungen und ständige Auseinandersetzung mit Konflikten

gekennzeichnet ist, existiert ein hoher Bedarf an reflexions- und

prozessorientierten Beratungsformaten. Ihre Anwendung fördert Schlüssel-

kompetenzen der Betriebsratsarbeit und ist als gesundheitliche Präventiv-

maßnahme in einem sehr belastenden Arbeitsfeld zu sehen. Nicht zuletzt ist auf

das Potential reflexiver Instrumente bei der Neuausrichtung gewerkschaftlicher

Strategie- und Handlungskonzepte in Anbetracht einer sich im Umbruch

befindlichen Arbeitswelt zu verweisen.

2

Inhaltsverzeichnis

Die Beziehung des Autors zum Forschungsgegenstand 4

1. Einleitung 7

2. Das Feld der Betriebsratsarbeit 13

2.1. Der formale Rahmen - "Stellenbeschreibung ArbVG" 15

2.2. Grundlagen der Rolleninterpretation 17

2.2.1. Personale Faktoren 18

2.2.1.1. Kommunikationsfähigkeit 19

2.2.1.2. Lernbereitschaft und Wissensorganisation 21

2.2.1.3. Konfliktfähigkeit 23

2.2.1.4. Regenerationsfähigkeit 24

2.2.2. Externe Faktoren 26

2.2.2.1. Das Management 26

2.2.2.2. Die Belegschaft 28

2.2.2.3. Die Gewerkschaft 30

2.2.2.4. Der Aufsichtsrat 32

2.2.2.5. Das Betriebsratsgremium 33

2.2.3. Die Rollenauslegung 34

2.3. Sozialpartnerschaft 36

2.4. Typische Aufgabenfelder und Problemkonstellationen 39

2.4.1. Vertretungsarbeit 39

2.4.2. Selbstmanagement und Strategiearbeit 42

2.4.3. Führungsarbeit 45

3. Die Beratungsformate Supervision und Coaching 47

3.1. Beratungsverständnis 47

3.2. Funktionen von Beratung im Forschungsfeld 50

3.3. Die Dimension Wirkung in der Forschungsliteratur 52

3.4. Zum Erhebungsverfahren des Phänomens Wirkung 56

3.5. Zum Forschungsstand der Beratungsformate im Feld 59

4. Die Verbreitung der Beratungsformate 64

4.1. Wahl der Methode 64

4.2. Kooperationspartner und Zielgruppe 66

4.3. Beschreibung des Samplings 67

4.4. Entwicklung des Fragekatalogs und des Begleitschreibens 70

4.5. Pretest 72

4.6. Durchführung und Rückmeldung an den Kooperationspartner 73

4.7. Beschreibung der Ergebnisse 74

4.8. Interpretation der Ergebnisse 81

4.9. Verwendung der Ergebnisse 90

3

5. Die Wirkung der Beratungsformate 91

5.1. Wahl des methodischen Verfahrens 91

5.2. Auswahl der Personen 92

5.3. Entwicklung des Leitfadens 94

5.4. Durchführung der Interviews 95

5.5. Transkription 96

5.6. Methode der Auswertung 97

5.7. Beschreibung und Deutung der Ergebnisse 98

5.7.1. Anlässe für Beratung 99

5.7.2. Finanzierung und Zugänge 101

5.7.3. Ziele 103

5.7.4. Wirkungsfelder 104

5.7.4.1. Person 104

5.7.4.2. Management 108

5.7.4.3. Belegschaft 110

5.7.4.4. Betriebsratsgremium 111

5.7.4.5. Organisation und Gewerkschaft 114

5.7.5. Nebenwirkungen 116

5.7.6. Interpretation des Umfrageergebnisses 118

6. Fazit 121

Literaturverzeichnis 126

Abbildungsverzeichnis 132

Anlagen 133

4

Die Beziehung des Autors zum Forschungsgegenstand

Bevor die Forschungsgegenstände theoretisch und empirisch vorgestellt und

untersucht werden, soll im Sinne einer transparenten und nachvollziehbaren

Vorgangsweise die Beziehung zwischen Forschungsobjekt und Forschungs-

subjekt einer kritischen Betrachtung unterzogen werden.

Das Interesse an der Verbreitung und dem Stellenwert der Beratungsformate im

Forschungsfeld beruht auf meinen persönlichen Erfahrungen als Betriebsrat

und Gewerkschafter im Gesundheits-, Sozial- und privaten Bildungsbereich.

Wie der Inhalt der leitenden Forschungsfragen und die persönliche Nähe zu

den Forschungsgegenständen vermuten lassen, wird mit vorliegender Arbeit

auch die Zielsetzung verfolgt die praktische Anwendung reflexiver

Beratungsmodelle in der Betriebsratsarbeit zu thematisieren. Die Grundlage

dieses Interesses bilden einerseits meine positiven Erfahrungen mit den

Beratungsinstrumenten im Laufe meiner Betriebsratstätigkeit und andererseits

die aus meinen Beobachtungen resultierende Einschätzung, dass den

unterschiedlichen Formen reflexiver Beratung in diesem Arbeitsfeld wenig

Beachtung geschenkt wird.

Sollen Erklärungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen aus einem

allfälligen Mangel reflexiven Potentials im Feld der betrieblichen und

gewerkschaftlichen Vertretungsarbeit gezogen werden, so sind zunächst

empirisch fundierte Daten zu Verbreitung und Wirkung der Beratungsformate zu

generieren.

Wissenschaftliches Arbeiten erhebt den Anspruch persönliche Meinungen und

Bewertungen weitgehend auszublenden und eine „strukturimmanente

Beziehungslosigkeit zu sich und dem Forschungsgegenstand“ zu konstruieren

(Hausinger, 2007, 53). Dem gegenüber steht meine langjährige, vertraute und

persönliche Verbindung zu den zentralen Themenfeldern vorliegender Arbeit.

Die enge subjektive Verflechtung konstituiert sich konkret anhand dreier aktiv

5

praktizierter Rollen: als Betriebsrat, als Supervision in Anspruch nehmender

Betriebsrat und als Supervisor.

Die evidente Verflechtung zwischen dem forschenden Subjekt und dem

Forschungsfeld wirft die Frage auf, welche Risiken aber auch Möglichkeiten

sich daraus für die wissenschaftliche Bearbeitung ableiten lassen. Folgende

Punkte möchte ich diesbezüglich ins Treffen führen:

 Zunächst ist festzustellen, dass sich der Zugang zum Forschungsfeld

und der reibungslose Verlauf der Umsetzung der einzelnen Forschungs-

schritte ohne dieses Nahverhältnis höchstwahrscheinlich schwieriger

gestaltet hätte bzw. in der vorliegender Form nicht möglich gewesen

wäre

 Die langjährige Tätigkeit in den Interaktionsräumen von Interessen-

vertretungen verleitet dazu verstärkt persönliche Erfahrungen und

Sichtweisen miteinfließen zu lassen, die subjektive Einfärbungen in der

Darstellungsweise befördern können

 Die extensive Praxis als Betriebsrat sowie die in dieser Rolle erfahrenen

Effekte reflexiver Beratung können als reichhaltiger Bestand persönlicher

Erfahrungen gesehen werden und speziell in der Interpretation der

Ergebnisse zu einer Anreicherung von Sichtweisen führen

 Die persönliche Involvierung und Vertrautheit mit dem Bezugssystem der

Beforschten legen die Annahme nahe, dass auch eine Reihe blinder

Flecken die Sicht auf das Forschungsfeld kennzeichnen

 Aufgrund der beschriebenen Konstellation ergibt sich das Risiko der

Blickwinkelverlagerung im Sinne eines unmerklichen Abgleitens in

Prozesse der Selbstbeforschung

 Auseinandersetzung und Wissen über die Verwobenheit von

Forschungssubjekt und Forschungsgegenstand können als ständige

Begleiter wahrgenommen werden, die an die Einhaltung entsprechender

wissenschaftlicher Distanz appellieren

6

Aus den angeführten Punkten kann geschlossen werden, dass der Versuch die

biographischen Begleitumstände im Sinne des Primats wissenschaftlicher

Objektivität weitgehend auszublenden als nicht zielführend erachtet wird.

Einerseits wäre darin ein quasi aussichtloser Versuch zu sehen, da der

Anspruch nach absoluter Objektivität das Subjekt des Beobachters

ausschließt.

1

Andererseits wird davon ausgegangen, dass die Miteinbeziehung

des Erfahrungswissens unter Berücksichtigung einer kritischen selbst-

beobachtenden Haltung auch nutzbringende Effekte zeitigt und als

Bereicherung verstanden werden kann.

Darüber hinaus würde der Versuch der Ausklammerung der subjektiven

Lebens- und Berufswelt dazu führen, den eben daraus rührenden forschenden

Impetus zu verleugnen und eine unverhältnismäßige, geradezu künstliche

Verbindung zwischen Forschungssubjekt und Forschungsgegenstand zu

konstruieren.

1

“Objectivity is a subject´s delusion that observing could be done without him” (von Förster,

2012, 31).

7

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Verbreitung, der Anwendung und der

Wirkung der professionellen Beratungsformate Supervision und Coaching im

Feld der Betriebsratsarbeit. Sie verfolgt das Ziel empirisch fundierte Aussagen

zu folgenden Fragestellungen treffen zu können:

Wie hoch ist der Verbreitungsgrad der Beratungsformate Supervision und

Coaching im Arbeitsfeld von österreichischen Betriebsrät/innen?

Welche Wirkungen zeitigt die Anwendung von Supervision und Coaching auf

die betriebsrätliche Praxis aus der Sicht der Protagonist/innen?

Informationen über den Verbreitungsgrad sollen auf der Grundlage eines

quantitativen Verfahrens erhoben werden. Die Beschreibung der Wirkung von

Beratung erfolgt anhand eines qualitativen Erhebungsverfahrens. Beiden

ähnlich ist die Vorgangsweise die zentralen Fragestellungen in ein größeres

Fragengeflecht einzubetten. Auf diese Weise sollen auch Aspekte und

Zusammenhänge in die Ausführungen miteinbezogen werden, um so ein

möglichst breites Bild vom Stellenwert der Beratungsformate in der

Betriebsratsarbeit zu erhalten.

Die Untersuchungen beziehen sich auf das Feld österreichischer Betriebsräte

2

.

Speziell die Darstellungen der beiden theoretischen Abschnitte stützen sich in

weiten Teilen auf Forschungsarbeiten aus Deutschland, da die Forschungs-

literatur zur österreichischen Betriebsrätelandschaft nicht ausreicht um

grundlegend in die Themenschwerpunkte der beiden Theorieabschnitte

einzuführen. Diese Vorgehensweise erscheint neben ihrer pragmatischen

Notwendigkeit insofern verantwortbar, da Parallelen zwischen beiden Ländern

2

Der Begriff Betriebsrat steht primär für das Betriebsratsgremium und kann sich ebenso auf ein

männliches Betriebsratsmitglied beziehen. Ist explizit von Betriebsratsmitgliedern die Rede

werden diese als Betriebsrät/innen bezeichnet.

8

hinsichtlich der rechtlichen wie praktischen Ausgestaltung betrieblicher

Mitbestimmung vorliegen.

3

Betriebsräte sind die gewählten Vertretungsorgane der Arbeitnehmerschaft in

Betrieben. Sie unterliegen speziellen rechtlichen Bedingungen und haben die

Aufgabe die Interessen der Arbeitnehmer/innen zu vertreten und verfügen über

zahlreiche Rechte der Kontrolle, Mitwirkung und Mitgestaltung betrieblicher

Arbeitsverhältnisse (vgl. 2.1.). Das Arbeitsfeld von Betriebsräten ist folglich von

großer thematischer Vielfalt geprägt. Die ersten Ausbildungsmodule wie die

passende Wahl aus der breiten Palette umfassender Seminarangebote der

Gewerkschaften und Arbeiterkammern bilden die grundlegende Einführung in

die Betriebsratsarbeit. Fachliche Vorbereitung und die laufende Aktualisierung

von Wissen können als Grundbedingungen effizienter Betriebsratsarbeit

angeführt werden. Die umfangreichen Bildungsangebote der einzelnen

Fachgewerkschaften speziell für Betriebsratsmitglieder legen hierfür ein

beredtes Zeugnis ab (vgl. Stadler, 2017, 30-31). Im Gegensatz zur starken

Präsenz von Fachberatung ist über Bedeutung und Gebrauch reflexiver

Beratungsformate im Feld wenig bekannt.

Eine weiterführende, das Forschungsinteresse belebende Überlegung sich mit

Verbreitungsgrad und Wirkung reflexiver Beratung zu beschäftigen, liegt im

spezifischen Arbeitsfeld von Betriebsrät/innen begründet. Die Rollenfindung

gerade am Beginn der Betriebsratslaufbahn, die Übernahme von Führungs-

aufgaben, die Klärung und Gewichtung des Aufgabenbereichs, Strategie- und

Zielplanungen, die immer wiederkehrenden Konfrontationen mit Menschen in

Krisensituationen, das ständige Handling von Konfliktmaterien etc. sind

prägende Erfahrungen und gleichermaßen konstitutive Elemente im Feld der

Betriebsratsarbeit. Es handelt sich hierbei gleichermaßen um berufliche und

soziale Konstellationen, die typische Anlässe und Aufgabenfelder reflexiver

Beratungsformate darstellen. So zielt die Anwendung reflexiver Beratung in

3

Zum Vergleich der politisch - organisatorischen Strukturen von Arbeitnehmervertretungen der

beiden Länder: https://www.etui.org/ReformsWatch/Germany/Industrial-relations-in-Germany-

background-summary [Zugriff: 24.7.2018]

9

ihren konkreten Settings von Supervision und Coaching darauf ab Selbst-

reflexion anzuregen, das Erkennen und das Nutzen persönlicher Ressourcen

zu fördern, Lernprozesse in Gang zu setzen und in Phasen hoher beruflicher

Beanspruchung Entlastung zu ermöglichen (vgl. Bellardi, 2013, 60-70).

Zur Verbreitung besagter Beratungsformate in der österreichischen Betriebs-

rätelandschaft liegen bisher keinerlei Untersuchungen vor (vgl. 3.5.). Ein

dezenter Hinweis über das mögliche Vorhandensein reflexionsorientierter

Anteile im Rahmen von Betriebsratsschulungen findet sich in einer Studie der

Arbeiterkammer (AK) (vgl. Stadler, 2017, 30), die unter anderem die zeitlichen

und finanziellen Ressourcen für Weiterbildung von Betriebsräten erhebt. Nicht

erhoben wurde dabei jedoch der konkrete Bedarf der Zielgruppe (2017,28).

Keinerlei Rückschlüsse lassen sich auf die Anwendung der Beratungsformate in

der Betriebsratsarbeit ziehen. Zum Bedarf der Beratungsformen im Arbeitsfeld

betrieblicher Interessenvertretungen in Österreich liegen Untersuchungen vor,

die sich jedoch auf eine schmale empirische Basis stützen (vgl. Formann, 2011,

168) und keine Informationen über ihre Verbreitung im Feld beinhalten.

Es liegt folglich nahe die persönlichen Einschätzungen des Autors (vgl.

Vorbemerkung), die sich vorwiegend auf Erfahrungen aus dem Gesundheits-,

Sozial- und Bildungsbereich stützen, einer wissenschaftlichen Überprüfung zu

unterziehen und hierbei das Blickfeld auf ein möglichst breites Branchen-

spektrum zu erweitern (vgl. Kap. 4). Das Forschungsinteresse gilt zunächst der

Inanspruchnahme bestimmter Beratungsformate, die explizit im Zuge der

Funktionsausübung erfolgen und sich auf diese beziehen. Um hierfür eine

geeignete Datenbasis zu erhalten, wurde das quantitative Verfahren der

computerunterstützten Befragung gewählt. Durch diese Verfahrensweise kann

ein großer Personenkreis unkompliziert und ohne großen Aufwand erreicht

werden. Das Verfahren gewährt Anonymität, die Botschaft erscheint bei

vertrautem Absender unaufdringlich in der Sphäre der befragten Person und

kann zeitlich flexibel beantwortet werden. Aus diesen unverbindlichen

10

Rahmenbedingungen resultiert aber auch der Nachteil der geringen

Rücklaufquote.

Eine differenzierte Darstellung der Verbreitung der Formate soll durch die

Verknüpfung mit soziodemographischen Daten gewonnen werden, in dem der

Personenkreis mit einschlägiger Beratungserfahrung nach den Kriterien von

Geschlecht, Alter, Dienstjahren, Bundesland und Branche beschrieben wird.

Zusätzliche Informationen zum Stellenwert der Beratungsformen sollen durch

Zusatzfragen zum Bekanntheitsgrad, zum Interesse und zur Einschätzung der

Bedeutung der Beratungsformen für die Betriebsratsarbeit erhoben werden.

Eine wichtige Vorbedingung für die Aussagekraft und den allfälligen Wert

vorliegender Arbeit stellt die Zusammenarbeit mit einer am Forschungsanliegen

interessierten und über relevante Basisdaten verfügende Institution dar. Hierfür

konnte die Abteilung Betriebswirtschaft der AK Wien als Kooperationspartnerin

gewonnen werden, die die Basis hinsichtlich qualitativer und quantitativer

Kriterien der Stichprobe gewährleistete und den technischen Zugang zu

Erstellung und Ergebnisanalyse der Umfrage bereitstellte. Wenn hier von

Institutionen und Abteilungen die Rede ist, so läuft es letztendlich auf die

Zusammenarbeit mit Menschen hinaus, die wesentliche Inputs lieferten und die

Organisation der Befragung unkompliziert und professionell unterstützten.

Im Zuge der Durchführung der Umfrage galt es Personen mit einschlägiger

Beratungserfahrung zu eruieren und für ein Interview zu gewinnen. Auf der

Grundlage von fünf teilstrukturierten Leitfadeninterviews sollen primär Effekte

von Supervision und Coaching auf die Betriebsratsarbeit untersucht werden.

Neben dem zentralen Erkenntnisinteresse nämlich nach der Wirkung reflexiver

Beratung auf Praxisfelder der Betriebsratsarbeit sollen in diesen Gesprächen

auch Informationen zu Anlässen, Zugängen und Finanzierung von Beratung

erhoben werden (vgl. Kap. 5).

11

Im Vorfeld der zwei empirischen Abschnitte wird in die betriebsrätliche Praxis

eingeführt (vgl. Kap. 2). Es werden in komprimierter Form die besonderen

Merkmale des Arbeitsfeldes herausgearbeitet und im Lichte möglicher

Problemlagen sowie inhärenter Belastungsphänomene dargestellt. Es werden

personale Faktoren untersucht, die die Bewältigung der typischen

Arbeitsanforderungen begünstigen sowie die relevanten Umwelten (Belegschaft,

Geschäftsführung, Gewerkschaft etc.) einschließlich der eng damit

zusammenhängenden oftmals ambivalenten Erwartungshaltungen an

Betriebsräte. Aus den Komponenten der jeweiligen inneren Disposition und den

von Außen herangetragenen Erwartungen sollen Aspekte der Entwicklung und

Gestaltung der beruflichen Rolle analysiert werden. Auch wird die Entwicklung

typischer Verhaltensweisen und Haltungen von Betriebsrät/innen beschrieben,

die durch gewerkschaftliche Sozialisierung sowie durch Einflüsse sozial-

partnerschaftlicher Praktiken vermittelt werden.

Das dritte Kapitel führt das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis der

Beratungsformate aus. Anstelle einer bestimmten Schule oder Beratungs-

richtung wird von einem sehr breit gefassten Beratungsverständnis

ausgegangen. Anwendungsaspekte von Supervision und Coaching sollen in

Hinblick auf die spezifischen Bedingungen und Anforderungen des Berufsfelds

vorgenommen werden. Ein besonderes Augenmerk liegt auf einer möglichst

klaren Unterscheidung zwischen Fachberatung und prozess- bzw. reflexions-

orientierter Formate.

Auch muss das Vorhaben der Wirkungserkundung unter den hier

beschriebenen Rahmenbedingungen einer kritischen Betrachtung unterzogen

werden. In diesem Abschnitt werden unterschiedliche Ansätze in der Wirkungs-

forschung von Supervision und Coaching dargestellt. Abschließend erfolgt ein

Überblick über die Forschungsliteratur zum Thema reflexiver Beratungsformen

in der Betriebsratsarbeit.

12

Das Schlussresümee diskutiert die aus den Verfahren extrahierten Ergebnisse

und Erkenntnisse im Hinblick auf die praktische Bedeutung für das Arbeitsfeld.

13

2. Das Feld der Betriebsratsarbeit

Bei der Praxis der Betriebsratsarbeit handelt es sich um ein ausgesprochen

vielfältiges Aufgaben- und Tätigkeitsfeld. Gerade diese Vielfalt an

Aufgabenstellungen und Handlungsmöglichkeiten ist zugleich ein Marken-

zeichen von Betriebsratsarbeit. Der Aktionsrahmen wird durch die sich weithin

erstreckenden Interpretationsspielräume des Arbeitsverfassungsgesetzes

(ArbVG) vorgegeben, in welchem Befugnisse und Mitwirkungsrechte in sozialen,

personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten definiert werden. Es bedarf in

der Folge stets einer spezifizierten Auslegung und Eingrenzung des

Tätigkeitsbereichs unter Berücksichtigung und gleichermaßen Vorgabe

divergierender Bedingungen sowohl auf Branchen- wie Unternehmensebene.

Becksteiner, Steinklammer & Reiter ergänzen diese Ebenen noch um jene der

Makropolitik, die als "zentrale Referenzfolie" für die "Praxen auf den anderen

Handlungsebenen" verstanden wird mit der Konsequenz, dass die

Protagonist/innen auf betrieblicher Ebene gewissen Kontroll- und

Steuerungsmechanismen der ihnen übergeordneten Ebenen ausgesetzt sind

(2010, 61). Betriebsratsarbeit unterliegt demzufolge nicht nur dem internen

betrieblichen Spannungsfeld, das in diesem Abschnitt noch eingehend erläutert

werden soll, sondern ist auch immer als Teil einer horizontalen Anordnung

institutioneller Interessenvertretung zu sehen, deren Aus- und Wechsel-

wirkungen hier auch berücksichtigt werden sollen (vgl. Funder, 2010, 530).

Eine zusätzliche Dynamik erhält der Arbeitsbereich durch beträchtliche

Veränderungen der Arbeitswelt: sei es die Intensivierung moderner

Informations- und Kommunikationstechnologien, die wiederum zu verstärkter

Flexibilisierung räumlicher und zeitlicher Arbeitsstrukturen führen und stetig

höhere Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Organisationen und

Arbeitnehmer/innen stellen (vgl. Funder, 2010, 534); sei es durch globale

Konzernstrategien, deren Entscheidungen sich dem Verständnis gemeinhin

anerkannter, rational marktwirtschaftlicher Gesetzmäßigkeiten entziehen und so

zu einem unberechenbaren Faktor im Arbeitsverhältnis werden (vgl. Funder,

14

2010, 531); sei es durch die Einführung neuer Managementkonzepte, die an

Stelle betrieblicher Kontroll- und Disziplinierungsregulative die Aktivierung

selbstdisziplinierender Mechanismen setzen mit dem Ziel die subjektive

Leistungsbereitschaft von Arbeitnehmer/innen zu erhöhen (vgl. Marrs, 2010,

393-343) oder sei es durch die Erosion traditioneller Arbeitsverhältnisse, die

sich in der Zersplitterung von Belegschaften in diverse Kategorien von

Arbeitnehmer/innnen manifestiert (Leiharbeit/innen, Fremdpersonal,

Werkvertragsnehmer/innen etc.) (vgl. Köhler, Krause, 2010, 395-397).

Wie immer diese Zeichen des Wandels von Arbeitnehmer/innen erlebt und

gedeutet werden, sie wirken unmittelbar auf Arbeitsbedingungen und

Arbeitsverhältnisse, deren Vorboten und erste Anzeichen frühzeitig in

Betriebsratssphären eintreffen. Für Tietel resultiert aus dem Wandel

betrieblicher Arbeitsbeziehungen "eine enorm gewachsene Komplexität mit

einer ganzen Reihe von widersprüchlichen Anforderungen, Dilemmata und

Paradoxien, die nicht nur die einzelnen Betriebsräte und Betriebsrätinnen vor

immense Herausforderungen stellen, sondern nicht selten das ganze

Betriebsratsgremium einer Zerreißprobe aussetzen" (2008, 6). Diesen

Phänomenen der Veränderung und ihren Folgen sind Betriebsrät/innen in

zweifacher Weise ausgesetzt: einerseits aufgrund ihrer Funktion als

Interessenvertreter/innen um bei ihrer Gestaltung und Einordnung in

betriebliche Strukturen mitzuwirken und andererseits als unmittelbar Betroffene

ihres persönlichen Arbeitsbereichs. Die hier nur angedeuteten Dynamisierung

der Arbeitswelt und das im Weiteren zu explorierende, außerordentlich

vielfältige Arbeitsfeld von Betriebsrät/innen erfordern die laufende Anpassung

von Arbeitsstrukturen an neue Bedingungen und die Entwicklung neuer

Handlungsoptionen.

Ziel dieses Kapitels ist es, die wesentlichen Aufgabenbereiche und typischen

Herausforderungen des betriebsrätlichen Arbeitsfelds herauszuarbeiten und

aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Es sollen aber auch habituelle

Veränderungen beschrieben werden, die infolge einer sozialstrukturellen

15

Neupositionierung mit der Übernahme und dem Hineinwachsen in die

Betriebsratsfunktion einhergehen.

Die inhaltliche Orientierung erfolgt entlang folgender Fragestellungen:

Wer und was definiert Betriebsratsarbeit und welche betrieblichen und

überbetrieblichen Akteur/innen beeinflussen ihre Ausrichtung und Inhalte?

Welche persönlichen Fähigkeiten erhöhen die Wahrscheinlichkeit effizienter

Betriebsratsarbeit?

Inwiefern prägen sozialpartnerschaftliche Gepflogenheiten betriebsrätliches

Handeln?

Welche typischen Aufgabenfelder und klassischen Problemkonstellationen

können angeführt werden?

Welche Merkmale können hinsichtlich wirksamer Betriebsratsarbeit genannt

werden?

2.1. Der formale Rahmen - "Stellenbeschreibung Arbeitsverfassungsgesetz"

Bevor hier auf wichtige Mitspieler am Feld der Betriebsratsarbeit eingegangen

wird, soll ein Blick auf den formalen Rahmen des betriebsrätlichen Aktions-

radius geworfen werden, der insbesondere im Teil II der Betriebsverfassung, 3.

Hauptstück in den Abschnitten 1 bis 4 (§§ 89 – 112) des ArbVG dargelegt ist.

Diese Bestimmungen stellen gewissermaßen die legistische Stellen-

beschreibung dar.

Ein Betriebsrat ist in Betrieben ab fünf Arbeitnehmer/innen (§ 50 Abs.1) für die

Dauer von fünf Jahren von den Arbeitnehmer/innen des Betriebs zu wählen (§

61 ArbVG, Abs.1). Der Betriebsrat bzw. das Betriebsratsgremium hat die

Stellung eines Kollegialorgans, Entscheidungen werden folglich in Form von

Mehrheitsbeschlüssen im Gremium getroffen (§ 68 ArbVG). Die Anzahl der

Betriebsratsmitglieder ist abhängig von der Anzahl der im Betrieb beschäftigten

Arbeitnehmer/innen (§ 50 ArbVG). Der Betriebsrat hat die Aufgabe auf

16

Grundlage seiner Überwachungs-, Interventions-, Informations- und zahlreichen

Mitwirkungsrechte die wirtschaftlichen, sozialen, gesundheitlichen und

kulturellen Interessen der Arbeitnehmer/innen im Betrieb wahrzunehmen und

zu fördern (§ 38 ArbVG) und einen Interessenausgleich herbeizuführen im

Sinne der Arbeitnehmer/innen und des Betriebs (§ 39 ArbVG).

Ein zentrales Gestaltungselement (§§ 29-32 ArbVG) besteht darin bestimmte

Rechtsmaterien innerbetrieblich durch den Abschluss von Betriebsverein-

barungen zu regeln (§§ 96-97 ArbVG). Darüber hinaus gehende Rechts-

materien (Zusatzurlaub, Entgeltregelungen, Aufwandsentschädigungen etc.)

können in Form von fakultativen Betriebsvereinbarungen festgelegt werden.

Die Betriebsratsfunktion ist ein Ehrenamt und ist neben den Berufspflichten

auszuüben (§ 116 ArbVG). In Betrieben mit über 150 Arbeitnehmer/innen hat

das Betriebsratsgremium das Recht ein Mitglied von der Arbeitsleistung

freizustellen, so dass die vereinbarte Arbeitszeit ausschließlich für Vertretungs-

tätigkeit verwendet werden kann. Ab 700 Arbeitnehmer/innen sind es zwei, ab

3000 können drei Betriebsratsmitglieder freigestellt werden (§ 117 ArbVG).

Es ist ausdrücklich hervorzuheben, dass, wenn im Folgenden von

Betriebsrät/innen bzw. Betriebsratsmitgliedern die Rede ist, es sich um zwei

Kategorien von Funktionär/innen handelt, die über sehr unterschiedliche

Ressourcen für ihre Tätigkeit verfügen: und zwar erstens um Betriebsrats-

mitglieder, die im Rahmen bzw. neben ihrer beruflichen Tätigkeit ihre Funktion

als Betriebsrat/rätin ausüben und zweitens um Betriebsratsmitglieder, die von

ihrer beruflichen Tätigkeit freigestellt ihre Vertretungsfunktion ausüben.

Wenngleich die Differenzierung zwischen den freigestellten und dem Gros der

nicht freigestellten Betriebsrät/innen in der Praxis nicht immer eindeutig ist (vgl.

4.3.), so spielen diese unterschiedlichen Arbeitsvoraussetzungen eine wichtige

Rolle und wirken sich auf die Gruppendynamik in Betriebsratskörperschaften

aus.

17

2.2. Grundlagen der Rolleninterpretation

Die ersten Schritte ins Praxisfeld erfolgen am Beispiel der Rollengestaltung von

Betriebsrät/innen. Gestaltung und Entwicklung beruflicher Rollen basieren

neben den eben erwähnten kategorialen Zuordnungen (freigestellt/ nicht

freigestellt) zum einen auf dem Wissen, den Fähigkeiten und den Einstellungen

der agierenden Individuen und zum anderen aus divergenten Erwartungs-

haltungen von Akteur/innen in der Umwelt von Betriebsräten. Aus dem

dynamischen Zusammenspiel individueller Anteile (vgl. 2.2.1.) und externer

Verhaltenserwartungen (2.1.2.) resultiert die berufliche Rolle oder vielmehr ein

Set an Rollen (vgl. Kotthoff, 1981, 34), das einem fortlaufenden Anpassungs-

prozess unterworfen ist. Dieser Anpassungsprozess äußert sich in der

Entwicklung individueller Verhaltens- und Handlungsweisen als bewusste oder

unbewusste Reaktion auf sich verändernde Umweltbedingungen. Die

permanenten äußeren Veränderungen sowie die dadurch angeregte

Entwicklung individueller Anpassungsmechanismen bedingen eine große

Bandbreite von Rolleninterpretationen.

Akzentuierte Ausformungen aus dem Zusammenspiel individueller und

organisationaler Wirkmächte finden in der von Kotthoff getroffenen Typologie

betriebsrätlicher Partizipationsmuster ihren Niederschlag. Er unterscheidet

sechs typische Erscheinungsformen betriebsrätlicher Repräsentanz, die hier vor

allem die Bandbreite andeuten sollen ohne auf ihre konkrete Ausgestaltung

einzugehen:

Der ignorierte Betriebsrat

Der isolierte Betriebsrat

Der Betriebsrat als Organ der Geschäftsleitung

Der respektierte zwiespältige Betriebsrat als Ordnungsfaktor

Der respektierte standfeste Betriebsrat

Der Betriebsrat als kooperative Gegenmacht

18

Maßgeblich für die Differenzierung der Erscheinungsformen betriebsrätlicher

Repräsentanz sind das Ausmaß an Partizipation und Vertretungswirksamkeit.

Arbeitnehmervertretungen agieren im Spannungsverhältnis zwischen

Management und Belegschaft. Von diesen bedeutenden Mitspieler/innen in der

Umwelt von Betriebsräten werden unterschiedliche mitunter diametral

entgegengesetzte Erwartungen an sie herangetragen. Die Erwartungshaltungen

unterliegen der jeweiligen betrieblichen Entwicklungshistorie der

Interessenvertretung, ihrer Präsenz, ihres Einflusses, ihrer Durchsetzungskraft

und den aktuellen betrieblichen Gegebenheiten. Betriebsratskulturen entwickeln

sich in Wechselwirkung mit den betrieblichen Akteur/innen und sind in den

unterschiedlichsten Variationen anzutreffen (Trinczek, 843). Das Spektrum ihrer

Ausprägungen reicht von unter der Wahrnehmungsgrenze agierenden,

"´defizienten´ Formen der Partizipation" (Kotthoff, 1981, 255) bis hin zu

omnipotenten, in alle relevanten Unternehmensentscheidungen eingebundenen

Formen der Mitbestimmung (vgl. Kotthoff 1981, 255).

2.2.1. Personale Faktoren

Vorweg ist festzuhalten, dass in diesem Abschnitt keineswegs auf die

Konstruktion einer idealtypischen Persönlichkeitsstruktur von Betriebsrät/innen

abgezielt wird, da allein die Vielfalt möglicher Aufgabenstellungen und daraus

folgender, potentieller Handlungsoptionen einer Komplexität entspricht, die nicht

durch ein bestimmtes Persönlichkeitsmodell abgedeckt werden kann.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass dem vielgestaltigen gesetzlichen

Aufgabenbereich von Interessenvertretungen (vgl. 2.1.) immer nur partiell

begegnet werden kann. Zweifellos können aber Eigenschaften und

Einstellungen diskutiert werden, die die Wahrscheinlichkeit wirksamer

Betriebsratsarbeit erhöhen.

19

Erfolgt die Orientierung an den beiden letztgenannten Ausformungen der

Typologie Kotthoffs als effiziente Modelle betrieblicher Mitbestimmung, so wirft

sich die Frage auf, welche individuellen Dispositionen hierfür als förderlich

genannt werden können. Mit der Übernahme einer Vertretungsfunktion betreten

Betriebsrät/innen ein Praxisfeld, das auch eine Neuausrichtung der sozialen

Positionierung im betrieblichen Gefüge zur Folge hat. Die exponierte soziale

Position, der fachlich anspruchsvolle und gleichermaßen vielfältige Aufgaben-

und Verantwortungsbereich sowie die regelmäßige Konfrontation mit

schwierigen Situationen bilden die essentiellen Rahmenbedingungen im

Arbeitsfeld von Betriebsrät/innen. Die folgenden Darstellungen stellen den

Versuch dar die Anforderungen an betriebsrätliches Handeln systematisch

anhand von vier Schlüsselkompetenzen zu beschreiben.

2.2.1.1. Kommunikationsfähigkeit

Die transparente, zeitgerechte und kontinuierliche Kommunikation in all ihren

Variationen einschließlich non - verbaler Formen sichert die Verbindung zur

Belegschaft. Das Nahverhältnis ermöglicht das Ausloten von Stimmungslagen,

das Knüpfen vertrauensvoller Beziehungen zu einzelnen Kolleg/innen

unterschiedlicher Arbeits- und Hierarchieebenen, die zu wechselseitig

stärkenden persönlichen Verbindungen führen und mitunter wertvolle

betriebliche Detailansichten eröffnen. Die „professionelle, dialogorientierte

Umgangsweise mit den unterschiedlichen Akteuren" kann als zentrale

Anforderung an die betriebsrätliche Praxis gesehen werden (Formann, 2011,

49).

Die Vielfalt an Kommunikationsebenen und die daraus resultierenden

unterschiedlichen Formen von Kommunikation erfordern ein planvolles

Vorgehen: eine systematische Verankerung von Kommunikationsprozessen

und der überlegte, (teil-) institutionalisierte Einsatz ausgewählter

Kommunikationsmedien unter der immer wieder neu abzustimmenden

20

Prämisse, wer ist wann wie worüber zu informieren stellen grundlegende

Komponenten betriebsrätlicher Kommunikationsgestaltung dar. Neben der

Gestaltung formaler Kommunikationsprozesse ist die Relevanz informeller

Kommunikation für das Schaffen von vertrauensvollen Beziehungen von

herausragender Bedeutung (Polzer, 2002, 147).

Die Heterogenität der Gesprächspartner/innen sowie die stark divergierenden

Gesprächskonstellationen erfordern flexible und vielfältige Kommunikations-

fähigkeiten. Einfühlungsvermögen in das jeweilige Gegenüber, eine gewisse

Sensibilität für bestimmte Gesprächssituationen und der vertrauensvolle

Umgang mit heiklen Informationen können als wichtige Qualitäten der

Beziehungsgestaltung genannt werden. Kotthoff sieht die Beziehungsgestaltung

von Betriebsrät/innen als „software“ des Betriebs und als „ureigenes, ihm

institutionell angestammtes Feld, in dem er große Qualitäten besitzt“ (2011,

428).

Betriebsrät/innen werden von Arbeitnehmer/innen aufgesucht, die sich in

Krisenlagen befinden und Hilfestellungen erwarten. Abmahnungen und

Degradierungen gehen oft mit persönlichen Kränkungen einher, Kündigungen,

Entlassungen, Unfälle und Erkrankungen stellen bisweilen nicht nur persönliche,

sondern auch existentielle Bedrohungen dar. Neben den formalen

Vertretungsaufgaben, deren Aussicht auf Erfolg in vielen dieser Fälle eher

gering bemessen ist, fällt Betriebsrät/innen oft auch die Rolle der persönlichen

und menschlichen Begleitung zu. Mitunter verleiten solche Ausnahme-

situationen zur Übernahme von Aufgaben, für die weder Ressourcen noch

ausreichendes Wissen vorhanden sind (vgl. Becksteiner et al., 2010, 252-253).

Polzer spricht in diesem Zusammenhang vom Betriebsrat als "Gefühle

Manager" und betrieblichen Experten des Sozialsystem, der sich im

Zusammenhang mit Veränderungsprozessen zunehmend mit Aufgaben

konfrontiert sieht die Gefühllagen in der Belegschaft zu absorbieren und zu

bearbeiten (2002, 197).

21

Für den Mikrokosmos Betrieb gelten die Gesetzmäßigkeiten öffentlicher

Kommunikation. Es reicht daher nicht gesetzte Ziele zu realisieren und als

Erfolg zu verbuchen, sondern es ist auch die geeignete Form der Mitteilung an

die jeweiligen betrieblichen Adressat/innen zu bedenken. Das Gespräch in den

unterschiedlichsten Spielarten und der vertrauensvolle und dennoch effiziente

Umgang mit sensiblen Informationen stellen hohe Anforderungen an das

Kommunikationsgeschick von Betriebsrät/innen. Das Beherrschen mannig-

faltiger Kommunikationssituationen bildet die Voraussetzung für die

"Organisation von Vertretungsmacht des Betriebsrats" die größtenteils auf der

"Organisation der Informierung und Kommunikation zwischen ihm und der

Belegschaft" beruht (Kotthoff, 1981, 265).

Auch in der Beziehungsgestaltung zum Widerpart Geschäftsleitung fungiert

Kommunikation als Zentralschlüssel um eine tragende vertrauensvolle

Verbindung zu etablieren ohne die effiziente Mitbestimmung nicht denkbar ist

(Kotthoff, 1981, 30). Gespräche mit allen betrieblichen und außerbetrieblichen

Akteur/innen prägen nicht nur den Arbeitsalltag von Betriebsrät/innen, sondern

dienen als elementares Mittel der Beziehungsgestaltung (Becksteiner et al.,

2010, 198).

2.2.1.2. Lernbereitschaft und Wissensorganisation

Die Dichte und die Ausgestaltung des sozialen Netzwerks von Betriebsrät/innen

korrespondiert mit potentiellen Informations- und Wissensvorteilen. Kontakte zu

Expert/innen in wesentlichen Institutionen (Abteilungen in Gewerkschaft und

Kammern, Arbeitsmarktservice, Sozialversicherungsträger, Ministerien etc.)

bürgen für die unkomplizierte Beschaffung von Informationen und ermöglichen

rasches und sicheres Agieren.

Neben dem Aufbau eines externen Informationsnetzwerkes sind Entwicklung,

Gestaltung und Pflege von Strukturen für das kontinuierliche Generieren

22

internen Wissens von essentieller Bedeutung. Im Falle einer entsprechend

koordinierten und effizienten betriebsrätlichen Verankerung im betrieblichen

Gefüge bietet sich die Chance durch das systematische Sammeln, Gewichten,

Aktualisieren, Verknüpfen und Verwerfen von Informationen eine exklusive

Position innerbetrieblichen Wissens zu etablieren. Gezielter Austausch und

Organisation von Wissen kann so insbesondere innerhalb von Betriebsrats-

körperschaften eine hohe Qualität erreichen. Gelingt es dem Betriebsrat unter

dem Selbstverständnis bestmöglicher Repräsentanz Aufgaben arbeitsteilig zu

organisieren, Stärken und Kompetenzen bewusst einzusetzen und individuelle

Wissensstände zu verknüpfen, so potenziert sich die Wirkmacht betrieblicher

Interessenvertretungen.

Neben einem hohen Maß an Lernbereitschaft ist die Entwicklung sozialer

Kompetenzen für Betriebsratsarbeit von hoher Bedeutung. Die damit eng

verknüpfte allgemeine Reflexionsfähigkeit hinsichtlich der Beziehungs-

gestaltung in Bezug auf die relevanten Akteur/innen stellt eine weitere

Herausforderung dar (vgl. Formann, 2011, 162-164). Becksteiner et al.

unterscheiden unter Bezugnahme auf Holzkamp zwei Arten des Lernens. Das

defensive Lernen, im Rahmen vertrauter und anerkannter Praxen, das lediglich

Anpassungen in Sphären des Gewohnten und Bestehenden bewirkt und

zweitens die offensive Ausrichtung des expansiven Lernens, das imstande ist

durch das Einziehen einer Reflexionsschleife neuartige Handlungsoptionen

hervorzubringen (vgl. Holzkamp, 1995, 191; zit. n. Becksteiner et al., 2010, 76-

77). Die (Weiter-) Entwicklung von Reflexionsfähigkeit ist gerade in Anbetracht

der Gestaltung vielfältiger Beziehungen, der Planung strategischer Prozesse

sowie bei der Ausbildung persönlicher Abgrenzungstechniken als wichtig

einzuschätzen. Da wie bereits gezeigt wurde auch das Standardrepertoire

betriebsrätlichen Wissens über eine beträchtliche Breite verfügt ist der Variante

defensiven Lernens ebenfalls eine große Bedeutung beizumessen.

Selbstreflexion im Feld betriebsrätlicher Praxis ist insofern von essentieller

Bedeutung, da sie die Grundvoraussetzung darstellt um einen eigenen

23

Arbeitsstil entwickeln zu können, der im Einklang mit individuellen Fähigkeiten,

Bedürfnissen und dem Bewusstsein von Stärken und Schwächen steht.

Betriebsratsarbeit beruht in hohem Maße auf der Selbstorganisation von

Arbeitsstrukturen, konkreter Arbeitsaufgaben und der ständigen Entwicklung

und Adaption von Rollenmustern. Durch das Schaffen reflexiver Interaktions-

formen und das Kultivieren von Selbsttechniken der Reflexion, der

Distanzierung, des Perspektivenwechsels etc. können neues Wissen generiert

und persönliche Schutzmechanismen ausgebildet werden.

Als eine bedeutsame Variante expansiven Lernens kann in Anlehnung an

Kotthoff auch die Ausbildung und Etablierung alternativer Deutungsmuster

genannt werden, um der "Unabdingbarkeit" unternehmerischer Erklärungs-

modelle zu begegnen. Lernprozesse erweitern Denk- und Sichtweisen und

verhindern so das gedankenlose "Eintauchen und Mitmachen in eine

Perspektive, in der die Dinge Bedeutung erhalten durch ihre Faktizität [...] Ein

Mindestmaß an Distanzierung zu und Abstraktion von der lokalen, partikularen

Welt ist nötig, um Kriterien für ihre Beurteilung zu finden" (1981, 258).

2.2.1.3. Konfliktfähigkeit

Nach Kotthoff gehört das Beherrschen des Widerspruchs zur Grundausstattung

des betriebsrätlichen Handlungsrepertoires. Erkennen sich Geschäftsleitung

und Betriebsrat in ihrer jeweiligen Position samt divergierenden Interessenlagen

an, so beruht ein solches Verhältnis in der Regel auf einer Konflikthistorie. Die

Herstellung einer symmetrischen Arbeitsbeziehung zur Geschäftsleitung wird

der betrieblichen Interessenvertretung - wie Kotthoff am Beispiel des

respektierten und standfesten Betriebsrats ausführt - nicht am goldenen Teller

serviert, sondern beruht auf einer Geschichte von zahlreichen, mitunter intensiv

ausgetragenen Auseinandersetzungen zwischen den betrieblichen

Sozialpartner/innen (vgl. 1981, 210). Dieser auszutragende Prozess der

24

Konstituierung eines ausgewogenen Machtverhältnisses stellt die Grundlage für

konstruktive Kooperation dar.

Um die Fähigkeit für und das Veränderungspotenzial von Konflikten zu nutzen

können eine Neubewertung der sozialen Situation "Konflikt" ins Treffen geführt

werden.

4

Auch mittels eingehender Fallbegleitung können grundlegende

theoretische Kenntnisse sowie methodische Konzepte vermittelt werden, die die

Konfliktfähigkeit von Betriebsräten erhöhen (vgl. Kunkel-van Kaldenkerken et al.,

2011, 59-84). Die konsensuale Abstimmung über Diagnose und

Bearbeitungsprozesses des Konflikts, die Sicherung einer angemessenen

Kommunikationsqualität sowie die Verhandelbarkeit von Machtfragen werden

hierbei als wichtige Erfolgsfaktoren angeführt (2011, 70).

Eine positive, bejahende Beziehung zu Konflikten ist für die Praxis

konsequenter Interessenvertretung jedenfalls als vorteilhaft zu betrachten, da

Unternehmen laufend Veränderungen unterworfen sind und diese durch

Betriebsrat und Management in vielen Fällen unterschiedlich wahrgenommen

und gedeutet werden. Es ist zu vermuten, dass sich voneinander abweichende

Sichtweisen auch in divergenten Meinungen und Handlungen manifestieren, die

die Grundlage für Konflikte bilden. Begegnen sich die Akteur/innen bei ihrer

Austragung auf einer Ebene in wechselseitiger Anerkennung ihrer

unterschiedlichen Funktionen, so können Lösungen sachbezogen getroffen und

beziehungsdynamische Irritationen vermieden werden.

2.2.1.4. Regenerationsfähigkeit

Aus den bisher dargestellten Einblicken in die Arbeitswelt von Betriebsrät/innen

resultiert, dass die Auseinandersetzung mit adäquaten Formen des Ausgleichs

und der Erholung besondere Aufmerksamkeit verdient. Es soll hier nicht für eine

4

"Konflikte genießen einen ausgesprochen schlechten Ruf" – und verfügen über ein hohes

konstruktives Potential (vgl. Simon, 2015,10)

25

bestimmte Form plädiert werden, vielmehr geht es um das bewusste Einrichten

von Räumen und Auszeiten als fester Bestandteil einer längerfristig angelegten

Gestaltung qualitativer Arbeitsprozesse. Sowohl die autonome Stellung von

freigestellten als auch die geringen Ressourcen nicht freigestellter

Betriebsrät/innen erfordern einen achtsamen Umgang mit individuellen

Möglichkeiten und eigenverantwortliches Handeln.

Das vorsätzliche Herstellen und die feste Implementierung von Erholungs- und

Entspannungspraktiken sollen als konstitutive Bestandteile eines fortlaufenden

Prozesses der Selbstfürsorge angeführt werden. In Anlehnung an die im

Hochleistungssport eingesetzte Methode der lohnenden Pause, die nach

Phasen hoher Belastungsintensitäten bewusst eine Phase der generellen

Erholung durch Nullleistung vorsieht, ist die systematische Planung von

Regenerationszeiten und die individuelle Festlegung von Erholungsformen als

Qualität sichernde Maßnahme zu klassifizieren (vgl. Jost, 1999, 84 u. 101).

Insbesondere Betriebsräte, die fest und über einen längeren Zeitraum im

Unternehmen verankert sind, können die Organisationskultur stark beeinflussen.

Ihnen obliegen Möglichkeiten sowohl aufgrund ihres funktionalen Verhaltens

wie zum Beispiel durch eindeutige Positionierungen, Kommentierungen oder

das Forcieren konkreter Maßnahmen als auch durch persönliche

Verhaltensweisen betriebliche Werte- und Handlungsmuster zu etablieren.

Solche repräsentative Handlungen können in alltäglichen Praktiken vorgestellt

und vorgelebt werden. Als Beispiele hierfür können genannt werden: der

zeitgerechte und vollständige Konsum von Urlaub, die konsequent praktizierten

Trennung von Arbeits- und Freizeit, der Umgang mit Informations- und

Kommunikationstechnologien etc. Darüber kann die Initiierung

programmatischer Aktionen gesundheitsförderliche Maßnahmen (Betriebliche

Gesundheitsförderung, professionelle Auseinandersetzung mit der Evaluierung

psychischer Belastungen, aktive Kooperation mit betrieblichen

Präventionskräften etc.) angeführt werden, die dem Aufgabenbereich von

Betriebsräten explizit zugeordnet werden können (§ 97, Abs.1, 6a, 8 ArbVG).

26

2.2.2. Externe Faktoren

Als wesentliche Umweltgrößen werden in der Beforschung betrieblicher

Interessenvertretungen das Management, die Belegschaft und die

Gewerkschaft identifiziert (vgl. Tietel, 2008, 7). Diese werden im folgenden

Abschnitt um den Aufsichtsrat und das Betriebsratsgremium ergänzt. In

bestimmten betrieblichen Konstellationen nehmen gerade freigestellte

Betriebsrät/innen eine weitgehend autonome Position ein und agieren in vielen

Belangen abgekoppelt vom Betriebsratsgremium, so dass dieses Subsystem

als eigenständige Umweltgröße wahrgenommen wird (vgl. 2.2.2.5.). Ist ein

Aufsichtsrat eingerichtet, so wird diesem Gremium aufgrund seiner klaren

personellen Abgrenzung, seines eindeutig definierten Auftrags sowie seiner

eminenten Unternehmensrelevanz eine zentrale Rolle in der betriebsrätlichen

Umwelt beizumessen sein (vgl. 2.2.2.4.).

2.2.2.1. Das Management

Die Stellung des Betriebsrats dem Management gegenüber zeichnet sich

dadurch aus, immer wieder in Situationen zu geraten oder solche herzustellen

zu müssen, die klare und unmissverständliche Gegenpositionen erfordern. Eine

solche Position zu beziehen und darin zu verweilen, bedeutet einen Konflikt

manchmal über einen längeren Zeitraum auszuhalten und auch trotz

anhaltenden zuweilen steigenden Drucks standhaft und aktionsfähig zu bleiben.

Trotz divergierender Positionen wird bei der Austragung und der Gestaltung von

Konflikten darauf zu achten sein, dass ein ausreichendes Maß an

Kooperationsbereitschaft erhalten bleibt um weiterhin die im ArbVG deklarierte

Kernaufgabe des betrieblichen Interessenausgleichs erfüllen zu können (ArbVG,

§ 38, Abs.1; vgl. auch Trinczek, 2010, 841).

Management und Betriebsrat stehen sich grundsätzlich als Gegenspieler

gegenüber, wobei in der Regel von Machtvorteilen des Managements

27

auszugehen ist. Dennoch kann daraus nicht geschlossen werden, dass dem

Betriebsrat keine Machtressourcen zur Verfügung stünden bzw. die

Konstellation zwischen Management und Betriebsrat zwangsläufig als

asymmetrisch zu charakterisieren wäre (vgl. Trinczek, 2010, 842). Dem

Betriebsrat steht eine große Anzahl gesetzlich vorgesehener Kontroll- und

Mitbestimmungsrechte zur Verfügung. Er kann daher als Macht

einschränkender bisweilen bedrohlicher Widerpart erlebt werden, der nur in

sehr eingeschränktem Ausmaß den herkömmlichen Verfügungs- und

Weisungsrechten der Geschäftsleitung unterliegt. Insbesondere eine aktive und

effiziente Kommunikation mit der Belegschaft und ihre starke Einbindung in

Entscheidungsprozesse durch transparente betriebsrätliche Informationspolitik

kann von Geschäftsleitungen als Bedrohung wahrgenommen werden und

gleichsam als Machtinstrument betrieblicher Interessenvertretung klassifiziert

werden (vgl. Kotthoff, 1981, 241).

Management und Führungskräfte sind daran interessiert, dass ihre

Entscheidungen beim Betriebsrat auf Verständnis stoßen und mitgetragen

werden. Initiierte Veränderungen lösen häufig Unsicherheit und Angst in

Belegschaften aus. Aus Sicht des Managements erscheint es bequemer

Veränderungsvorhaben an der Belegschaftsvertretung vorbei zu organisieren

um sie vor vollendete Tatsachen zu stellen (vgl. Uphoff, 2017, 52).

Sozialpartnerschaftlich organisierte Aushandlungsprozesse gestalten sich

komplizierter, können jedoch als differenzierter, nachhaltiger und mit höherer

Akzeptanz ausgestattet eingestuft werden. Polzer, der sich mit der Rolle des

Betriebsrats in betrieblichen Veränderungsprozessen beschäftigt,

charakterisiert die Beziehung von Führungskräften zu Betriebsrät/innen

folgendermaßen: Es werden keine hohen Erwartungen an sie gerichtet, sie

werden als reagierend wahrgenommen und kooperieren nur dann, wenn sie

auch Vorteile für sie bzw. die Belegschaft lukrieren können. Betriebsrät/innen

werden als Personen wahrgenommen, die sich entweder kooperierend oder

widerständisch verhalten und weniger in ihrer Funktion als

Interessenvertreter/innen; in Bezug auf die betriebsrätliche Mitwirkung bei

28

Veränderungsprozessen werden sie - entsprechende fachliche Kompetenzen

vorausgesetzt - als gleichwertige und wertvolle Partner/innen gesehen, deren

Mitwirkung die Akzeptanz von Veränderungen bei der Belegschaft erhöht (2002,

18-19).

Diese Ausführungen über die Miteinbeziehung der betrieblichen

Interessenvertretung in Veränderungsprozesse des Unternehmens führen zur

umstrittenen Rollenkonstruktion des Betriebsrats als Co Managers (vgl. Kotthoff,

2003, 163 - 170). Rami beschreibt diese Konstellation als bestimmte Form der

Zusammenarbeit zwischen den betrieblichen Sozialpartner/innen, in welcher

durch die gemeinsame Bearbeitung der per se zugeordneten Kompetenzfelder

Interessenvertretung und Betriebswirtschaft gegenseitiges Verständnis

gefördert und Misstrauen abgebaut werden kann. Darüber hinaus steigt durch

gemeinsame Lernerfahrungen die Wahrscheinlichkeit einvernehmlicher und

qualitativ hochwertigerer Lösungen (2009, 40). Auch wenn die Position des Co

Managers nicht zwangläufig bedeutet, "dass Betriebsrätinnen die

Handlungslogik des Managements übernehmen" (Polzer, 2002, 198) stellen

sich durch die starke Involvierung in Managementprozesse vor allem folgende

Herausforderungen: glaubhafte innerbetriebliche Positionierung, die hohes

diplomatisches Kommunikationsgeschick erfordert sowie die fachlich-

inhaltlichen Beanspruchungen, die als nicht unbeträchtliche Zusatzbelastung

bewertet werden können (vgl. Kotthoff, 2011, 425-429).

2.2.2.2. Die Belegschaft

Dem ArbVG folgend können Vertretung, Schutz und Mitbestimmung als

zentrale Säulen betrieblicher Interessenvertretung entnommen werden und es

ist davon auszugehen, dass diese Funktionen auch von Seiten der Belegschaft

dem Betriebsrat zugeordnet und eingefordert werden.

29

Die Untersuchung des Beziehungsfelds zwischen Betriebsrat und Belegschaft

anhand zweier österreichischer Industriebetriebe identifiziert Vertrauen und

persönliche Kommunikation als entscheidende Einflussgrößen betriebsrätlichen

Handelns. Die idealtypische Attribuierung erfolgt anhand der Begriffe Ehrlichkeit,

Verlässlichkeit, Verschwiegenheit, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungs-

vermögen (vgl. Rami, 2009, 143). Der Betriebsrat wird als Anlaufstelle bei

unterschiedlichsten Problemlagen im Arbeitskontext und als Servicestelle für

Informationen zu arbeits- und sozialrechtlichen wie unternehmensinternen

Themen wahrgenommen. Darüber hinaus werden Betriebsrät/innen auch mit

persönlichen Anliegen konfrontiert. Problem- und Konfliktsituationen werden

häufig unter der Mitwirkung von Arbeitnehmervertreter/innen abgehandelt.

Oftmals wird dem Betriebsrat die Aufgabe zugedacht als Initiator/in und

Organisator/in betrieblicher Aktivitäten das gesellige Miteinander zu fördern.

Die Wahrnehmung des Verhältnisses zwischen Betriebsrat und Management

seitens der Belegschaft ist als ambivalent zu bezeichnen. Ein gutes

Einvernehmen mit der Geschäftsleitung, Übereinstimmungen und ein

konstruktives Miteinander können Misstrauen erwecken und als heimliches

Paktieren ausgelegt werden (vgl. Tietel, 2008, 7). Eine kämpferische

kompromisslose Politik führt oft dazu, dass bei Entscheidungsfindungen das

"Sprachrohr Betriebsrat" kein Gehör findet und Belegschaftsinteressen nicht

effizient vertreten werden können. Die sich daraus ergebende Widersprüche

erfordern ein stetiges und immerwiederkehrendes Austarieren der

entsprechenden Nähe-Distanz-Relation angesichts aktueller Gegebenheiten.

Wenn hier von "Belegschaft" gesprochen wird, so ist darauf hinzuweisen, dass

der Begriff zwar Homogenität und Einheit suggeriert, jedoch bei näherer

Betrachtung in viele unterschiedliche Teile zerfällt (vgl. 2.). Die Heterogenität

betriebsrätlicher Vertretung ist sowohl horizontal hinsichtlich diverser

Arbeitnehmergruppen und unterschiedlicher Arbeitsbereiche wie vertikal

hinsichtlich intern bestehender Hierarchieebenen von Bedeutung. Dement-

sprechend unterschiedlich nehmen sich Erwartungshaltungen an den

30

Betriebsrat aus. Darüber hinaus stellen erhebliche Veränderungen in der

Beschäftigtenstruktur durch die zunehmende Verbreitung alternativer

Beschäftigungsformen (All-in- Verträge, Teilzeit, Leiharbeit, Outsourcing,

Scheinselbstständigkeit, Plattform Arbeit etc.), Tendenzen der räumlichen und

zeitlichen Entgrenzung sowie Individualisierung der Arbeitsorganisation (All-in

Verträge, Home Office, Zielvereinbarungen, Coworking Spaces etc.)

betriebliche Vertretungsarbeit vor gravierende Herausforderungen (Uphoff,

2017, 64; Formann, 2011, 40 f.).

Sowohl die Segmentierungstendenzen in der Beschäftigtenstruktur wie die

Auswirkungen einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt (Individualisierung,

Flexibilisierung, Digitalisierung, vgl. 2.) untergraben den Alleinvertretungs-

anspruch betrieblicher Interessenvertretungen und bergen die Gefahr eines

wachsendes Anerkennungsdefizits (Formann, 2011, 41).

2.2.2.3. Die Gewerkschaft

Gewerkschaft und Betriebsrat bedingen einander. Eine gute Anbindung an die

zuständige Fachgewerkschaft ist die Voraussetzung für wirksame Betriebsrats-

arbeit, Gewerkschaften wiederum leben vom intensiven Austausch und der

Zusammenarbeit mit Betriebsrät/innen. Bildung, Betreuung und moralische

Unterstützung für Betriebsräte sind zentrale Leistungen von Gewerkschaften

(Polzer, 2002, 29). Darüber hinaus agieren Betriebsräte an der Schnittstelle

zwischen Belegschaft und überbetrieblicher Interessenpolitik und können "als

verlängerter Arm der Gewerkschaften" gedeutet werden (vgl. Talos, 2008, 45).

Betriebsrat und Gewerkschaft stehen sich nahe, sind aber als eigenständige

Systeme zu verstehen. Dennoch bestehen mitunter Berührungsflächen und

Übereinstimmungen, die eine klare Abgrenzung erschweren oder aufheben (vgl.

Tietel, 2008, 11). Diese können auf personeller Ebene existieren, wenn

beispielsweise Betriebsrät/innen Positionen in Fachgewerkschaften besetzen.

31

Sie können ebenso gut in arbeitsbezogenen Verflechtungen bestehen, wenn

etwa im Zuge von Kollektivvertragsverhandlungen die Kräftebündelung von

Arbeitnehmerinteressen gemeinsam organisiert wird.

Explizite Erwartungen an Betriebsräte bestehen darin, die Gewerkschaft im

Betrieb zu bewerben und Gewerkschaftsmitglieder zu rekrutieren, die

Einhaltung kollektivvertraglicher Regelungen zu kontrollieren, die Relevanz von

Kollektivverträgen im Bewusstsein der Arbeitnehmer/innen zu verankern sowie

die aktive betriebliche Ausgestaltung kollektiver Rechtsmittel voranzutreiben

(Becksteiner et al., 2010, 62). Die Übernahme von Funktionen innerhalb der

Gewerkschaft durch Betriebsrät/innen sowie die Sensibilisierung von

Belegschaften für politische Themen über Betriebsräte sind Belege für die enge

Verquickung beider Sphären.

Die Einbindung von Gewerkschaftssekretär/innen in das betriebliche

Geschehen tritt in unterschiedlichen Spielarten auf. Sie reicht vom Platz am

Verhandlungstisch bei der Aushandlung von Betriebsvereinbarungen zur

moralischen und fachlichen Unterstützung im Hintergrund bis zu Sichtweisen,

die die "Gewerkschaft von der eigenen betrieblichen Praxis abgekoppelt und als

etwas `Externes`" erleben (Becksteiner et al., 2010, 206).

Von der Warte von Gewerkschaftssekretär/innen werden Betriebsrät/innen wie

folgt beschrieben: Betriebsräte bilden für Gewerkschaftssekretär/innen die

Schnittstelle zum Betrieb, sie werden verstärkt wahrgenommen, wenn sie über

eine starke Position im Betrieb einnehmen und einen hohen gewerkschaftlichen

Organisationsgrad aufweisen; häufig werden Betriebsrät/innen als überfordert

und ausgebrannt wahrgenommen, Gewerkschaftssekretär/innen wünschten

sich klarere organisatorische Strukturen und strategische Vorgehensweisen und

fühlen sich selbst oft als Störfaktor; die Betriebsratsarbeit wird als zunehmend

schwierig und anspruchsvoll bewertet (vgl. Polzer, 2002, 34-35). Werden die

Entwicklungen der letzten Jahrzehnte in Betracht gezogen, so ist allgemein

32

festzustellen, dass die Beziehung zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft

deutliche Erosionserscheinungen aufweist (vgl. Talos, 2008, 90-92).

2.2.2.4. Der Aufsichtsrat

In Unternehmen ab einer gewissen Anzahl von Arbeitnehmer/innen, die in den

meisten Gesellschaftsformen 300 beträgt, hat der Betriebsrat das Recht aus

seinen Reihen Delegierte in das Aufsichtsratsorgan zu entsenden (vgl.

Gagawczuk, Gahleitner, Leitsmüller, Preiss, Schneller, 2011, 62-73). Die

Aufsichtsratsmitglieder haben eine essentielle Funktion hinsichtlich

wirtschaftlicher und unternehmensstrategischer Ausrichtung und üben die

Kontrolle der Geschäftsleitung aus (vgl. Gagawczuk et al., 2011, 83-113). Die

vom Betriebsrat entsandten Mitglieder verfügen in den allermeisten

Entscheidungsmaterien im Aufsichtsrat über ein Stimmrecht und nehmen

dadurch im betrieblichen Machtgefüge Schlüsselfunktionen ein.

Mit dem Sitz im Aufsichtrat betreten die delegierten Arbeitnehmervertreter/innen

neues Terrain, das über arbeits- und sozialrechtliche hinaus betriebswirt-

schaftliche Grund- bisweilen Spezialkenntnisse erforderlich macht. Sowohl die

mögliche nachteilige Ausgangslage hinsichtlich der fachlichen Expertise als

auch die personelle Zweidrittelmacht der Kapitalvertreter/innen bergen die

Gefahr, dass delegierten Betriebsrät/innen von Vornherein in eine defensive

Position geraten. Es besteht in dieser Konstellation aber auch die Möglichkeit

der Bildung ungewöhnlicher Allianzen von Betriebsrat und lokalem

Management, die sich beispielsweise in gemeinsamer Kritik an der

Managementphilosophie der Konzernspitze äußern kann (Polzer, 2002, 19).

Grundsätzlich haben hier Betriebsrät/innen die Möglichkeit auf

Unternehmensentscheidungen einzuwirken, die strategische Ausrichtung

mitzubestimmen, ihre Position zu bestimmten Sachverhalten klar zu deklarieren

und nicht zuletzt eigene Themen in das Gremium einzubringen.

33

Betriebliche Interessenvertreter/innen sind sowohl mit den formalen wie

informellen betrieblichen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen

vertraut, sie kennen Hintergründe, historisch gewachsene Spielregeln,

Zusammenhänge und verfügen über eine Vielzahl interner Informationen. Ihre

ausgeprägte Innenansicht des Unternehmens kann in vielen Belangen einen

Informationsvorteil bedeuten. Sie können daher von Kapitalvertreter/innen als

wertvolle Informant/innen gesehen werden, um zu alternativen Einschätzungen

von betrieblichen Entwicklungen und Vorgängen zu gelangen und als

strategische Verbündete ventiliert werden.

2.2.2.5. Das Betriebsratsgremium

Ist in diesem Abschnitt von möglichen Sichtweisen und Erwartungen externer

Akteur/innen die Rede, so kommt dem Betriebsratsgremium eine spezielle Rolle

zu. Es ist an der Grenze von Innen und Außen angesiedelt, ist in seiner Summe

der Mitglieder eindeutig als Betriebsrat zu definieren und sorgt gleichermaßen

für eine Fülle von Interessen und Erwartungen, die aus den diversen

Abteilungen des Unternehmens in das Vertretungsorgan Betriebsrat hinein-

strömen. Zumal sich Gremien in vielen Fällen so zusammensetzen um die

unterschiedlichen Tätigkeitsfelder und Berufsgruppen eines Unternehmens

bestmöglich zu repräsentieren, ist dies der Ort, in dem eine große Zahl an

Partikularinteressen vorzufinden ist (Uphoff, 2017, 38). Die Komplexität des

Systems Betriebsrat erhöht sich darüber hinaus im Falle des Bestehens eines

Zentralbetriebsrat, eines Konzernbetriebsrats oder eines Europäischen

Betriebsrats.

Wünsche und Anliegen aus der Belegschaft werden ins Betriebsratsgremium

eingebracht. Gruppendynamisch weitaus schwieriger gestalten sich

Entscheidungsprozesse, in welchen Auswahl, Gewichtung und Dringlichkeit von

Vertretungsaufgaben festgelegt werden. Der Umstand, dass nach

geschlagenen Betriebsratswahlen im Gremium mitunter Personen

34

unterschiedlicher wahlwerbender Listen aufeinander treffen, kann den

notwendigen Prozess der Teamformung erheblich stören, wenn Konkurrenz-

situationen nicht aufgelöst werden können, Misstrauen und interne Querelen

fortbestehen und so die Zusammenarbeit blockieren.

Ausdrücklich hinzuweisen ist auf die Diskrepanz zwischen den von ihrer

Arbeitsleistung freigestellten Betriebsrät/innen (§ 117 ArbVG), die ihr Arbeitsfeld

autonom organisieren und den Betriebsratsmitglieder, die ihre Funktion

ehrenamtlich neben ihrer angestammten Berufstätigkeit ausüben (§ 115 ArbVG).

Diese ungleichen Voraussetzungen können das gegenseitige Vertrauen und die

Kooperationsbereitschaft gefährden, wenn es nicht gelingt eine gemeinsame

Sicht von Funktionen, Aufgaben und Zielsetzungen zu entwickeln. Kotthoff

spricht im Zusammenhang der unterschiedliche Rechtsstellung von der

„Hierarchisierung“ innerhalb des Betriebsrats hinsichtlich Ressourcen und

Sachkompetenzen (1981, 268).

Gelingt hingegen eine klärende und produktive Auseinandersetzung mit den

unterschiedlichen Ausgangslagen, so kann das Gremium in Phasen von Krisen

und Konflikten einen moralischen Rückhalt darstellen und als wichtiges Zentrum

betrieblicher Mitbestimmung fungieren, in dem relevante Informationen

zusammenlaufen, ausgetauscht, formiert und gebündelt werden können. Als

Kriterien für die Entwicklung wirkmächtiger Betriebsratsgremien können die

mitunter kontroversielle Beteiligung an Entscheidungsprozessen, die Definition

und Zuordnung eigener Funktionsbereiche sowie die Anerkennung der

Betriebsratsrolle durch die Geschäftsleitung und die Belegschaft angeführt

werden (Kotthoff, 1981, 232-233).

2.2.3. Die Rollenauslegung

Wie gezeigt wurde sehen sich Betriebsrät/innen mit einer Vielzahl von

Wünschen aber auch Befürchtungen konfrontiert. Die Auseinandersetzung mit

35

ambivalenten Erwartungshaltungen ist als impliziter Bestandteil der Funktion zu

betrachten (vgl. Tietel, 2008, 6). Es ist folglich konsequent zu konstatieren, dass

das Anerkennen und Aushalten von Widersprüchen sowie die Entwicklung

effizienter Abgrenzungstechniken für die Entwicklung eines klaren Rollenprofils

von Vorteil ist. Es kann durchaus als eine Besonderheit betriebsrätlicher

Rollenentwicklung gelten, dass Erwartungshaltungen prominenter Akteur/innen

bewusst entgegenzutreten ist und diese auch explizit negiert werden müssen

(vgl. 2.2.1.3.). Angesichts der vielen unterschiedlichen Interessen, Wünschen

und Forderungen sowie der daraus resultierenden Handlungsmöglichkeiten ist

es nötig, der Belegschaft gegenüber, die als legitime Auftraggeberin an erster

Stelle rangiert, Grenzen zu ziehen und diese zu kommunizieren.

Betriebsräte bestehen aus mehreren Personen und bilden ein Konglomerat an

Wissen, Kompetenzen, Vorlieben und Fähigkeiten. Diese prinzipiell vorhandene

Vielfalt bietet daher bei entsprechender Einbindung der Akteur/innen die

Möglichkeit, der hohen Diversität an Bedürfnissen und Interessen in Form

arbeitsteiliger Prozesse zu begegnen. Die Voraussetzungen hierfür bilden die

klare und transparente Koordination von Aufgaben innerhalb des Gremiums

sowie die gemeinsame Abstimmung von Kommunikationsstrukturen (vgl.

2.2.1.1.). Neben der Möglichkeit durch die Entwicklung arbeitsteiliger Strukturen

im Betriebsratsgremium der Rollenvielfalt Rechnung zu tragen, stellt für

Betriebsratsvorsitzende die Ausbildung unterschiedlicher Rollenmodelle und die

Fähigkeit ihrer flexiblen Verwendung eine zentrale Herausforderung dar. An der

Schnittstelle von Person und externer Anforderungen gilt es die authentische

Ausbildung und Handhabung mehrerer oft sehr unterschiedlicher Rollen zu

organisieren.

Für die Entwicklung und die notwendige Konsistenz einer bzw. mehrere

Rollenidentitäten sind individuelle Anlagen und Wertvorstellungen mit

beruflichen Intentionen, Aufgaben und Zielsetzungen in Übereinstimmung zu

bringen. Hierbei wird eine kritische Auseinandersetzung mit eigenen

Fähigkeiten und Gefühlen eine wichtige Rolle einnehmen. Eine differenzierte

36

Selbstwahrnehmung ermöglicht das Ausloten weiterer Entwicklungspotentiale

und reduziert gleichermaßen die Gefahr geforderte oder erwünschte Rollen-

bilder zu übernehmen, die mit eigenen Interessen und Haltungen kollidieren (vgl.

2.2.1.2.).

2.3. Sozialpartnerschaft

Betriebsrätliche Sozialisierung findet nicht nur unter den spezifischen

betrieblichen Bedingungen, sondern zu einem wesentlichen Teil durch die

Involvierung in gewerkschaftliche Strukturen statt. Die Einbindung in

interessenpolitische Interaktionsräume (Bildungsveranstaltungen, Fachgruppen,

Verhandlungsgremien, Regionalausschüsse etc.) beinhaltet die Teilhabe an

Entscheidungsprozessen, den wechselseitigen Austausch von Informationen

oder die Beteiligung an der Aushandlung gewerkschaftspolitischer Ausrichtung.

Es ist davon auszugehen, dass die Ausbildung eines genuin betriebsrätlichen

Habitus maßgeblich auf individuellen und kollektiven Erfahrungen in

gewerkschaftlichen Bezugssystemen beruht und die Übernahme bestimmter

Sichtweisen, Wertevorstellungen und Handlungsmustern impliziert.

Das enge, historisch und gesetzlich fundierte Verhältnis zwischen den

Systemen Gewerkschaft und betrieblicher Interessenvertretung (z.B.: explizit

ArbVG 3 39 Abs. 2) kann als ein wesentlicher Bestandteil des Austro-

korporatismus, also der Form der österreichischen Sozialpartnerschaft gesehen

werden. Dieser wird von Becksteiner et al. als sozialer Raum mit bestimmten

Regeln und Normen beschrieben, der den Akteur/innen Orientierung, Stabilität,

Kontinuität und Berechenbarkeit vermittelt (2010, 67). Das Kräftefeld der

Sozialpartnerschaft wird von Becksteiner et al. auch hinsichtlich der

spezifischen Entwicklung und Formierung von Machtpotentialen speziell in ihren

Auswirkungen auf die betriebliche Ebene untersucht. Die zentrale These führt

aus, dass sich in der historischen Entwicklung der österreichischen

Sozialpartnerschaft die Form der institutionellen Macht etabliert hat ohne

37

alternative Machtpotentiale auszubilden. Die daraus resultierende Bürokra-

tisierung und Verrechtlichung interessenpolitischer Praktiken, die auch für das

Feld der Betriebsratsarbeit maßgeblich sind, bringen die Durchsetzungs-

fähigkeit von Arbeitnehmerinteressen in eine defensive Position (2010, 52-53).

Die zitierte Untersuchung stützt sich zwar lediglich auf die Darstellungen von

Betriebsrät/innen eines österreichischen Lebensmittelkonzerns sowie jene der

zuständigen Gewerkschaftssekretär/innen, dennoch bieten die Ausführungen

zahlreiche lohnende Einblicke in die Arbeitswelt von Betriebsräten. Auch

verweisen die dargelegten Forschungsergebnisse auf Ansatzpunkte in Bezug

auf die Ausbildung von Lern- und Reflexionsgepflogenheiten im sozialen Raum

betrieblicher Interessenvertretung. Die theoretische Grundlage ihrer

Bearbeitung bildet das Habitus - Konzept Pierre Bourdieus (2010, 70-71).

Die Habitustheorie bzw. die Dialektik von Habitus und sozialem Feld bildet

einen zentralen Bestandteil in Bourdieus soziologischer Gesamtkonzeption (vgl.

Schwingel, 2000, 57-79). Der Habitus ist nicht angeboren, sondern

gesellschaftlich bedingt. Einerseits steuert und strukturiert er Wahrnehmungs-,

Denk- und Handlungsschemata von Akteur/innen in sozialen Feldern,

andererseits werden diese durch die handelnden Personen aufrechterhalten,

weitergetragen und modifiziert (vgl. Schwingel, 2000, 73-74). Wenn hier also

von einem betriebsrätlich bzw. gewerkschaftlich geprägten Habitus die Rede ist,

so sind zunächst die Effekte, die ein spezifisches Feld auf ihre Akteur/innen zu

zeitigen vermag von Interesse. Im Feld betrieblicher Interessenvertreter/innen

konkretisiert sich dies durch die Verinnerlichung und Reproduktion historisch

tradierter und anerkannter Verhaltensmuster, Sichtweisen und Wertehaltungen.

Dies führt in weiterer Folge zu einer Verfestigung existierender Kräfte-

verhältnisse. Entscheidend für den Ansatzpunkt von Becksteiner et al. ist nun,

dass der Habitus nicht lediglich als strukturierendes Prinzip fungiert - im Sinne

von das Feld prägt die Akteur/innen - sondern auch das Feld selbst durch die

Handlungen der Akteur/innen selbst aktiv strukturiert wird. Die ausgeprägten

und wirkenden Habitusformen beschränken das Handlungsrepertoire und

38

blockieren die Entwicklung alternativer Machtpotentiale, sie sind aber nicht als

unabänderlich zu sehen (2010, 73). Dieser Gedanke bezüglich des

Entwicklungspotentials habitueller Praktiken von Betriebsrät/innen sowie damit

zusammenhängende Veränderungen gewerkschaftlicher Strukturen wird im

letzten Kapitel nochmals aufgegriffen und weiter ausgeführt.

Worin können nun konkrete Ausformungen eines betriebsrätlichen Habitus

gesehen werden? Die Konzentration auf das institutionelle Machtpotential ist

geprägt durch die feste und anerkannte Verankerung bestimmter Konflikt- und

Kommunikationsstrukturen, die Berufung auf eine Vielzahl arbeitsrechtlicher

Regelungen sowie ein dichtes Geflecht bürokratischer Gepflogenheiten (vgl.

Pechsteiner et al., 2010, 29-31). Auffällig ist der Widerspruch zwischen dem

demonstrativen Hervorstellen von Stärke und Kampfbereitschaft innerhalb

gewerkschaftlich – betriebsrätlicher Kommunikationsräume und dem

pragmatischen Verhalten in konkreten Aushandlungsprozessen mit dem

Management (vgl. 2010,247). Kommt es dennoch zur Zuspitzung eines

betrieblichen Konflikts, so beschränkt sich die Eskalationsdramaturgie mitunter

auf ein zweistufiges Verfahren bestehend aus der Androhung und dem

Letztmittel, der tatsächlichen Einreichen einer Klage vor dem Arbeits- und

Sozialgericht. Die Austragung von Konflikten ist von Berechenbarkeit geprägt

sowie dem Bestreben sozialpartnerschaftliche Vertrauensverhältnisse nicht

nachhaltig zu beschädigen (vgl. Pechsteiner et al, 2010, 248). Das

Hauptmerkmal sozialpartnerschaftlicher Konfliktkultur sieht Talos in der

Kompromissfindung, die im Schlagwort vom "Klassenkampf am grünen Tisch"

ihren Niederschlag findet (2008, 48).

Arbeitgeber/innen werden als primär von ökonomischen Interessen geleiteter

Widerpart inszeniert, der somit die eigene Identität und Programmatik

grundsätzlich legitimiert und als einende Klammer im Kampf für Arbeitnehmer-

interessen und soziale Gerechtigkeit fungiert.

39

Für die Formen der Entscheidungsfindung und Interessendurchsetzung kann

die von Becksteiner et al. konstatierte paternalistische Haltung von

Interessenvertreter/innen der Belegschaft gegenüber als charakteristisch

angeführt werden. Aus dem betriebsrätlichen Selbstverständnis als Schutz- und

Servicestelle resultiert die Vernachlässigung aktivierender Formen der

Selbstermächtigung oder strategischer Verbündung. Das hat zur Folge, dass

die Aktivierung der Belegschaft in Konfliktsituationen schwerer gelingt oder nur

in Sonderfällen überhaupt in Erwägung gezogen wird (2010, 274).

Dementsprechend aufwendig und bürokratisch gestaltet sich die Mobilisierung

und Einbindung von Arbeitnehmer/innen in vorbereitete Formen der

Konfliktaustragung beispielsweise im Rahmen jährlicher Kollektivvertrags-

verhandlungen. So ereignen sich Demonstrationen oder alternative Protest-

kundgebungen nicht aufgrund spontaner Aufgebrachtheit betroffener

Arbeitnehmer/innen, sondern sind fest vorgesehene Bestandteile in von langer

Hand geplanten Aushandlungsprozessen und können als gängige Interaktions-

norm zwischen Kapital und Arbeit interpretiert werden (vgl. Trinczek, 843).

2.4. Typische Aufgabenfelder und Problemkonstellationen

Im folgenden Abschnitt werden zentrale Aufgabenfelder des betriebsrätlichen

Arbeitsalltags entlang der Themenbereiche Vertretung, Selbstmanagement,

Strategie und Führung dargestellt. Neben der Beschreibung der Tätigkeiten und

Anforderungen sollen auch inhärente Problemlagen und potentielle Belastungs-

phänomene aufgezeigt werden.

2.4.1. Vertretungsarbeit

Vertretungsaufgaben können individueller Natur sein oder bestimmte Gruppen

des Betriebs bzw. die Gesamtbelegschaft betreffen. Dabei geht es darum

Wünsche und Anliegen zu eruieren und konkrete Aufträge mit Betroffenen

40

abzustimmen, Vorgangsweisen und Zielsetzungen festzulegen. Vertretungs-

materien sind vielfältig und reichen von der Unterstützung beim Ausfüllen von

Arbeitnehmerveranlagungen bis hin zu Verhandlungen umfangreicher

Betriebsvereinbarungen.

Ein zentraler Punkt von Vertretungsarbeit besteht in der Ausbildung diverser

Kontrollmechanismen um die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen zu

überprüfen (§ 89 ArbVG). Daraus folgt, dass im Falle von Interventionen

geeignete betriebliche Praktiken der Konflikt- und Regelungskultur entwickelt

werden müssen, um eine effiziente und deeskalierende Abwicklung in

Streitfällen zu gewährleisten. Betriebsrät/innen agieren als Vermittler/innen in

einem schmalen Korridor zwischen Erwartungen der Belegschaft und

überwiegend betriebswirtschaftlichen Interessen von Geschäftsleitungen. Diese

Konstellation bringt es mit sich, dass aus ihr hervorgehende Lösungen die

Interessen von Arbeitnehmer/innen oft nur partiell befriedigen.

Aushandlungsprozesse sind zwar mit hohem Arbeitseinsatz und nicht zu

unterschätzendem emotionalen Engagement verbunden, ihre auf

Kompromissen fußenden Ergebnisse lassen sich allerdings selten als volle

Erfolge verbuchen. Der Umstand, dass sich Verhandlungen - sofern das

Gegenüber zunächst einmal von ihrer Notwendigkeit überzeugt werden kann -

meist langwierig und kompliziert gestalten, hat zur Folge, dass auch ein

Großteil der damit zusammenhängenden Aktivitäten der Belegschaft verborgen

bleibt (vgl. Becksteiner et al.,2010, 172-173). So sind beispielsweise die

fachlichen und strategischen Vor- und Nachbereitungen, die Aufbereitung von

Informationen und die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie notwendige

Arbeitsschritte, die nicht wahrgenommen werden und sich somit potentieller

Anerkennung durch die Belegschaft entziehen. Unter diesen Rahmen-

bedingungen ist es möglich, dass letztendlich hartnäckig erkämpfte

Verhandlungsresultate als unzureichend und enttäuschend klassifiziert werden.

Den selbst oder von der Belegschaft gesetzten Erwartungen nicht entsprechen

zu können und die damit einhergehende Enttäuschung sind Gefühle, mit

41

welchen Betriebsrät/innen konfrontiert werden. Gefühllagen wie diese, die

generell schwach ausgeprägte Feedbackkultur im Allgemeinen und die

spärlichen Rückmeldungen bei Erfolgen im Besonderen sowie der beträchtliche

Mangel an Anerkennung (vgl. Tietel, 2008, 9) werfen die Frage nach adäquaten

Bearbeitungsmechanismen auf um die nötige Arbeitsfähigkeit zu erhalten.

Gelingt es nicht geeignete Ausgleichsmaßnahmen zu organisieren und fest zu

integrieren, so besteht ein hohes Risiko sich den täglichen Anforderungen nicht

mehr gewachsen zu fühlen (vgl. Formann, 2011, 49).

Betriebsrät/innen verfügen über ein ausgeprägtes Wissen zum Thema Burnout,

setzten sich in Projekten im Rahmen Betrieblicher Gesundheitsförderung für

präventive Maßnahmen ein und fungieren im Betrieb als vertrauensvolle

Anlaufstelle für erschöpfte Mitarbeiter/innen. Die eigene Betroffenheit jedoch

wird oft ausgeblendet, so dass Interessenvertretungen aufgrund ihrer

spezifischen Anforderungen und Belastungen als Risikogruppe in Sachen

Burnout eingestuft werden müssen. Auch kann der ausgeprägte persönliche

Einsatz gepaart mit oftmals weitgehend autonomer Zeiteinteilung dazu führen,

dass ein beträchtlicher Anteil von Arbeitsleistungen in der Freizeit erbracht wird.

Ein wesentlicher Arbeitsmechanismus eines Vertretungsorgans besteht darin,

sich in einem ständigen Prozess mit an ihn gerichteten, durchaus auch

widersprüchlichen Wünschen und Forderungen auseinanderzusetzen, diese zu

selektieren, Vorgangsweisen zu planen und im Rahmen betrieblicher

Aushandlungsprozesse umzusetzen. Musger weist daraufhin, dass trotz hoher

Kommunikationsintensität von Betriebsrät/innen gerade in Entscheidungs- und

Verhandlungsprozessen immer wieder „Einsamkeit als schmerzvolle

Grenzerfahrung genannt“ wird (Musger, 2008, 16). Einsamkeit erklärt sich aus

der meist ungeteilten Führungsposition von Betriebsratsvorsitzenden und der

funktionellen Differenz zu ihren Betriebsratsmitgliedern, die in ihrem

Arbeitsalltag primär als Angestellte und nicht als Betriebsrat/rätin agieren.

Zudem fungieren Betriebsrät/innen im Betrieb als Ansprechpartner/innen,

Zuhörer/innen und Problemlöser/innen. Das offene Ohr für Anliegen von

42

Betriebsrät/innen hingegen beschränkt sich in erster Linie auf fachliche

Unterstützungsleistungen.

Auch ist zu bedenken, dass sich Richtungs- und Handlungsentscheidungen

unter Berücksichtigung und in Abstimmung persönlicher bzw. gremien-

bezogener Ressourcen und Intentionen vollziehen und von den agierenden

Personen im Betriebsrat mitentwickelt werden. Es ist daher keinesfalls

ausgeschlossen in der Vertretungsfunktion Anliegen vertreten zu müssen, mit

welchen die innere Übereinstimmung gering ist.

2.4.2. Selbstmanagement und Strategiearbeit

Der Einstieg in die Betriebsratsarbeit im Allgemeinen und in die Rolle des/der

Vorsitzenden im Speziellen bedeutet mitunter nicht nur eine einschneidende

berufliche Weichenstellung, sondern gleichzeitig die Konfrontation mit neuen

beruflichen Herausforderungen, die auf die neue Position innerhalb der

Belegschaft bzw. die exponierte Führungsrolle zurückzuführen sind.

Betriebsrät/innen stehen in der betrieblichen Öffentlichkeit aufgrund ihrer

Sonderposition unter besonderer Beobachtung der Belegschaft und sehen sich

mit einer Vielzahl, oftmals divergierender Erwartungen konfrontiert. Die

Möglichkeit des Thematisierens von Unsicherheiten, Selbstzweifel und Ängsten

ist im beruflichen Kontext unwahrscheinlich und mit den Selbst- und

Fremdzuschreibungen an das Rollenbild „Betriebsrat/rätin“ schwer vereinbar.

Die Auseinandersetzung und Bearbeitung emotionaler Problemlagen wird

aufgrund des dichten Arbeitsalltags und der sperrigen Vereinbarkeit von

Schwäche und beruflichem Rollenbild hintangestellt, verdrängt oder in die

Privatsphäre transferiert.

Stehen für fachlich - rechtliche Fragestellungen professionelle Kontakte in

Arbeiterkammern und Gewerkschaften zur Verfügung, so bleibt der Aufbau

einer Büroorganisation und die Entwicklung eines Zeit- und Kommunikations-

43

managements der/dem Neueinsteiger/in überlassen und erfolgt nebenbei ohne

einschlägige Unterstützungsmaßnahmen (Formann, 2011, 261). Die Freiräume

und die Autonomie im Falle einer Freistellung können als Privilegien gedeutet

werden, delegieren allerdings die Verantwortung und Kompetenz klarer

Abgrenzung in jederlei Hinsicht in die Sphäre der Selbstbestimmung.

Diese Anforderungen Ausmaß und Inhalte von Betriebsratsarbeit selbst zu

definieren, erhalten in Hinblick auf die sich transformierende Arbeitswelt (vgl. 1.)

eine besondere Bedeutung. In Anbetracht immer komplexer werdenden

Rahmenbedingungen wird der Erarbeitung professioneller, kontinuierlich

anzupassender Arbeitsstrukturen abgestimmt auf die persönlichen Bedürfnisse

und die äußeren Bedingungen eine wichtige Bedeutung beizumessen sein um

Überblick und Orientierung zu bewahren.

Neben den Aufgaben der Selbstorganisation spielt für die Entwicklung und

Umsetzung realistischer Zielsetzungen die strategische Planung von

Betriebsratsarbeit eine maßgebliche Rolle. Ist hier von strategischer

Betriebsratsarbeit die Rede, so soll zwischen einer reaktiven und einer

proaktiven Ausrichtung unterschieden werden. Unter reaktiver Ausrichtung

werden Inhalte verstanden, die von außen, in erster Linie von

Arbeitnehmer/innen an den Betriebsrat herangetragen werden. Neben Auswahl,

Priorisierung, Umsetzung etc. wird es darum gehen ein Repertoire an

Interventionsformen zu entwickeln, Arbeitsprozesse zu systematisieren,

Routineabläufe auszubilden und anzupassen. In erster Linie wird es sich hierbei

um grundlegende Schutz- und Kontrollaufgaben handeln. Unter proaktiver

Ausrichtung können die aus dem Betriebsrat heraus entwickelten Projekte und

initiierten Aufgabenstellungen verstanden werden, die oftmals mittel- bis

langfristig angelegt sind.

Die Beschreibungen Uphoffs, der die strategische Ausrichtung betriebsrätlichen

Denkens und Handelns darin sieht, die "Unternehmensentwicklung zu

beeinflussen und Veränderungsprozesse zu gestalten" kann als besonders

44

ambitionierte Ausformung einer proaktiven Leitorientierung gesehen werden

(Uphoff, 2017, 66). Im Regelfall wird sich proaktive Gestaltung von

Betriebsratsarbeit auf die konsequente Verfolgung weniger ausgewählter

Schwerpunkte beschränken und durch aktuelle betriebliche Geschehnisse, die

rasches und unmittelbares Handeln erfordern immer wieder unterbrochen

werden. Dem reaktiven Rollenverhalten von Betriebsräten begegnet Uphoff mit

dem Idealmodell des strategischen Betriebsrats, der als umsichtiger und

offensiv ausgerichteter Beobachter Arbeitsbedingungen und Unternehmens-

entscheidungen überblickt und sich bei Bedarf als Korrektiv oder Initiator ins

Spiel bringt (2017, 69). Den Kern funktionierender betrieblicher Sozial-

partnerschaft sieht er in der zeitgerechten Informationseinbindung. "Über

Planungen und Maßnahmen informiert zu sein und nicht erst bei Vollzug in

Kenntnis gesetzt zu werden, ist von enormer Bedeutung für eine strategische

Betriebsratsarbeit" (2017, 71).

Bei dieser Darstellung des offensiven, in alle unternehmerischen Belange

eingeweihten und relevanten Entscheidungsprozesse miteinbezogenen

Betriebsrats bleibt jedoch offen, auf welcher sozialpartnerschaftlichen

Entwicklungsgeschichte dieser Zustand umfassender Einbindung und Teilhabe

beruht. Des Weiteren wirft sich die Frage auf, auf welche Ressourcen

Betriebsräte zurückgreifen können um diese Fülle an Partizipation professionell

bearbeiten und bewältigen zu können? Tietel gibt diesbezüglich zu bedenken,

dass die starke Einbindung des Betriebsrats in relevante betriebliche

Entscheidungsstrukturen nicht nur als erstrebenswert zu betrachten ist, sondern

auch als belastend und überfordernd erlebt werden kann (vgl., 2008, 6). Gerade

für Betriebsrät/innen, die stark ins Geschehen des Unternehmens eingebunden

sind, stellen Überlastung und Arbeitsverdichtung veritable Gefahren dar. Die

zunehmende Heterogenität von Arbeitsfeldern erfordert sowohl ein rasches

thematisches Springen und Umschalten wie auch eine hohe Flexibilität des

Rollenverhaltens.

45

2.4.3. Führungsarbeit

Betriebsratsvorsitzende sind Führungskräfte. Sie vertreten den Betriebsrat nach

Außen (§ 71 ArbVG), sie leiten Betriebsversammlungen, Sitzungen (§ 67

ArbVG), Verhandlungen und organisieren die Kommunikation mit der

Geschäftsführung und der Belegschaft. Sie führen den Vorsitz im Betriebsrats-

gremium, ihnen obliegt die Verantwortung aus seinen Mitgliedern ein

funktionierendes Team zu formen. Im Falle einer Freistellung (§ 117 ArbVG)

verfügen sie über hohe Ressourcen und prägen oftmals die inhaltliche

Ausrichtung und Kultur des betriebsrätlichen Handelns.

Gewisse Einschränkungen dieser Führungsrolle ergeben sich durch den

Umstand, dass es sich bei einem Betriebsratsgremium um ein Kollegialorgan

handelt und demzufolge Entscheidungen aufgrund entsprechender Mehrheits-

verhältnisse bzw. fraktioneller Kräfteverhältnisse getroffen werden (Polzer, 2002,

150). In dem Zusammenhang ist auch darauf hinzuweisen, dass Führung im

gewerkschaftlich betriebsrätlichen Diskurs oft negativ konnotiert ist, da der

Begriff über seinen Konnex zu Management primär der Arbeitgeberseite

zugeordnet wird.

Es soll auch darauf hingewiesen werden, dass die erste Freistellung oftmals

ohne entsprechende Vorbereitung in Angriff genommen wird, da im ArbVG

keinerlei Möglichkeiten hierfür eingeräumt werden (ArbVG § 117). Im besten

Falle ist davon auszugehen, dass es sich um ein Betriebsratsmitglied handelt,

dass schon mehrere Jahre Erfahrung im Gremium sammeln konnte und die

Möglichkeit hatte sich auf die berufliche Veränderung mental einzustimmen und

fachlich vorzubereiten. Speziell am Beginn der Laufbahn von Betriebsrät/innen

können diese ungünstigen Startbedingungen hohen Druck und große

Belastungen verursachen.

Betriebsratsvorsitzende koordinieren Kontakte nach Außen und stellen die

Verbindung zur zuständigen Fachgewerkschaft und anderen relevanten Stellen

46

dar. Sie haben die Möglichkeiten die Gesamtheit der betrieblichen Abläufe zu

überblicken, die besonderen Rahmenbedingungen einzelner Abteilungen,

Geschäftszweige oder Beschäftigungsgruppen zu kennen und „sind nicht selten

die einzige Instanz, die den `Betrieb als Ganzes` mit all seinen ökonomischen,

sozialen, kulturellen und persönlichen Dimensionen ins Auge fassen“ (Tietel,

2008, 9). Aufgrund ihrer betrieblichen Vernetzung und ihrer Informationsvorteile

koordinieren sie die Betriebsratsarbeit im Gremium, das als internes

Informationszentrum und als gemeinsame Plattform fungiert. Die Förderung des

Aufbaus vertrauensvoller Beziehungen im Gremium, die Koordination,

Delegation und Verteilung von Aufgaben, die Stärkung und Unterstützung von

Betriebsratsmitgliedern, die Organisation von Entscheidungsprozessen, das

Erarbeiten gemeinsamer Zielsetzungen etc. sind lediglich ein kleiner Ausschnitt

möglicher Führungsaufgaben von Betriebsratsvorsitzenden.

Angesichts der Dichte an Delegations- und Koordinationsaufgaben und des

Umstandes, dass Betriebsratsvorsitzende über weit höhere Zeitressourcen

verfügen als die anderen Betriebsratsmitglieder kann der Fall eintreten, dass

viele Aufgaben entweder nicht zugeteilt oder selbst übernommen werden. Die

starke Konzentration und Bündelung von Aufgaben in einer Hand kann zu einer

zunehmenden operativen Abkoppelung führen und zum Phänomen des/der

Betriebsratsvorsitzenden als Einzelkämpfer/in (vgl. Formann, 2011, 260-262).

Die erforderlichen Teamführungskompetenzen werden in den meisten Fällen

nicht aus dem angestammten Beruf mitgebracht, sondern müssen

berufsbegleitend angeeignet werden. Gelingt es in der dieser Konstellationen

nicht klare Grenzen zu ziehen und unterstützende Maßnahmen zu entwickeln,

so können Überforderung und Mutlosigkeit als Folgeerscheinungen auftreten.

Aufgabenstellungen können aufgrund ihrer Fülle oder ihres Anspruchs Gefühle

der Ausweglosigkeit und Resignation hervorrufen (vgl. Formann, 2011, 260).

47

3. Die Beratungsformate Supervision und Coaching

Im folgenden Abschnitt sollen das Beratungsverständnis, das dieser Arbeit

zugrunde liegt sowie die speziellen Rahmenbedingungen, die die

Beratungsformate im Feld der Betriebsratsarbeit determinieren, beschrieben

werden. Der Begriff Wirkung erfährt eine nähere Erläuterung sowohl hinsichtlich

seiner Stellung in der Forschungsliteratur als auch bezüglich seiner

Verwendung in vorliegender Arbeit. Abschließend erfolgt die Darstellung der

relevanten Forschungsliteratur anhand der Schlüsselbegriffe: Betriebsrat,

Supervision, Coaching.

3.1. Beratungsverständnis

Die Definition der Beratungsformate orientiert sich an den Beschreibungen der

Österreichischen Vereinigung von Supervision und Coaching (ÖVS).

5

Supervision und Coaching werden als eigenständige Beratungsformate für

Einzelpersonen, Gruppen und Teams verstanden, die unter Anleitung

professionell ausgebildeter Berater/innen ihr berufliches Handeln reflektieren.

Ziel ist es, die Teilnehmer/innen zu befähigen Veränderungsprozesse

anzustoßen um die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Coaching wird als Sonderform von Supervision betrachtet, die sich speziell an

Personen mit Führungsaufgaben richtet.

Beide Formate inkludieren allgemein anerkannte und relevante Richtungen,

Ansätze und Schulen. Im Forschungsfokus vorliegender Arbeit steht nicht die

Wirkung eines bestimmten Formats oder die Überprüfung eines Theoriemodells

hinsichtlich seiner Eignung für das Feld, sondern die allgemein gehaltene

Ausgangsfrage, welche Veränderungen reflexionsfördernde Beratung in der

5

Zu Beschreibung und Definition der Beratungsformate gemäß ÖVS siehe:

https://www.oevs.or.at/; [Zugriff: 30.1.2018]

48

Betriebsratsarbeit zu zeitigen vermag. Im Sinne dieser breit angelegten

Verwendung der beiden Formate werden auch die Termini Supervision und

Coaching fast durchgängig gleichrangig und gemeinsam gebraucht.

Die beiden Beratungsformate werden in ihrer Gesamtkonzeption weitgehend

übereinstimmend gesehen, so dass die Bezeichnungen auch als

Etikettierungen verstanden werden können, die nicht nur aufgrund sachlicher

Differenzierungen vorgenommen werden, sondern ebenso den Einfluss- und

Interessensphären diverser Diskursmächte (Medien, Wissenschaft, Wirtschaft,

Ausbildungsinstitutionen etc.) geschuldet sind (vgl. Buer, 2010, 223). Haubl

begreift Supervision und Coaching als Praxeologien, deren Differenzierungen

zwischen den paradigmatischen Ausrichtungen innerhalb einer

„Disziplin“ durchaus größer sein können als zwischen den Beratungsformaten

selbst (vgl. 2011, 15-16). Gründe für die nach wie vor aufrecht erhaltene

begriffliche Differenzierung können in geschäftsstrategischen Überlegungen

sowie in Distinktionsbestrebungen von Beratungsansätzen gesehen werden.

Die Verwendung beider Begriffe in vorliegender Arbeit intendiert die

Kommunikation mit dem Kreis potentieller Zielpersonen möglichst verständlich

anzulegen. Wobei an dieser Stelle anzumerken ist, dass sich der hier

beschriebene Zugang, der ein ausgesprochen breites Spektrum reflexiver

Beratungsformen ins Blickfeld rückt, von der Betriebsratswarte möglicherweise

völlig anders wahrgenommen wird, nämlich als punktuelles bisweilen mysteriös

anmutendes Phänomen.

Supervision und Coaching werden als reflexions- und prozessorientierte

Beratungsformate verstanden in klarer Abgrenzung zu den diversen Formen

von Fach- und Expertenberatung, die sich im Feld primär durch den Transfer

von arbeits- und sozialrechtlichen Spezialwissen bzw. instruktive

Unterstützungsleistungen konkretisieren. Elemente von Fachberatung können

allerdings auch Supervision- und Coachingprozesse beinhalten. Um ein klares

Bild darüber zu bekommen, inwiefern sich die Formate von Fachberatung

49

unterscheiden, und wo ihre notwendigen Verbindungsstellen und

Gemeinsamkeiten liegen, soll das Beratungsmodell von Fritz Simons

Einführung in die (System-) Theorie der Beratung herangezogen werden (vgl.

2014). Davon ausgehend, dass alle Beratungsprozesse aus Kommunikation

bestehen, unterscheidet er Prozessberatung, die ihren Schwerpunkt auf die

Sozialdimension von Kommunikation legt, von Fachberatung, die vor allem die

Sachdimension von Kommunikation herausstellt (vgl. 2014, 7). Nach Simon

kreiert Fachberatung zwei asymmetrischer Beziehungen: auf der einen Seite

die beratende Person, die ihr Fachwissen einbringt, aber über keine Kenntnisse

verfügt wie dieses Wissen in das spezielle soziale System zu integrieren ist; auf

der anderen Seite die Beratung empfangende Person, bei der diese

Wissensstände entgegengesetzt gelagert sind (vgl. 2014, 25-29). Simon

schließt daraus, dass es reine Fachberatung gar nicht gibt, da daraus

resultierende Informationen erst durch Bearbeitung und entsprechende

Einpassung in ein soziales Gefüge ihre Wirkung entfalten können (vgl. 2014,

26-27). Supervision und Coaching können demzufolge als Verarbeitungsformen

von Fachinformationen gesehen werden, um diese zu selektieren, an

Systemeigenheiten anzupassen und ihre Umsetzung in die Praxis zu forcieren.

Bellardi versteht Supervision in Anlehnung an Rappe - Giesecke als Beratung

zweiter Ordnung, als Beratung für Berater/innen (vgl. 2013, 114). Zu dieser

Gruppe sind jedenfalls Betriebsrät/innen zu zählen, auf deren spezifische

Beratungstätigkeiten in Folge noch näher eingegangen werden wird. Der Begriff

Beratung zweiter Ordnung eignet sich dazu, um einen zur Fachberatung

alternativen Bearbeitungsmodus zu charakterisieren, dessen Wesensmerkmal

es ist, nicht neues Wissen von Außen zuzuführen, sondern durch die Um- und

Neuordnungen innerer Strukturen neue Erkenntnisse zu gewinnen. Alternativ

versteht sich hier im Sinne von ergänzend und als Möglichkeit eines

zusätzlichen Verfahrens, das durch das Initiieren selbstorganisierter Reflexions-

und Lernprozesse dazu beiträgt das berufliche Handlungsrepertoire zu

vermehren.

50

Eine differenzierte Darstellung von Beratungsformen im betriebsrätlichen

Kontext findet sich bei Pongratz, der Supervision als Mittel der Wahl reflexiver

Beratung versteht und diese klar unterscheidet "von Wissensvermittlung,

Schulung und Expertenberatung, von normativer Anleitung nach

Erfolgsmodellen (`best practise`), aber auch von Selbsthilfe und informellen

Lernen (ohne Begleitung) oder von unsystematischen Erfahrungsaustausch"

(2008,3).

Supervision und Coaching können folglich in der Arbeitswelt von

Betriebsrät/innen als Beratung zweiter Ordnung verstanden und als Ergänzung

des im Feld vorherrschenden Modus der Fachberatung gesehen werden. Sie

stellen somit auch im Sinne Simons relevante Bearbeitungs- und

Integrationsmechanismen dar um fachliche Inhalte in die betriebsrätliche Praxis

überzuführen und in aktive Handlung zu übersetzen. Fachberatung kann als

Input betrachtet werden, die sich über die Bearbeitung mithilfe von

Beratungsinstrumenten zweiter Ordnung als Output in Form reflexiven

zielorientierten Handelns manifestiert.

3.2. Funktionen von Beratung im Forschungsfeld

Bei der Erkundung der Verbreitung und des Stellenwerts der Beratungsformate

im Feld sollte der Umstand miteinbezogen werden, dass für die

Protagonist/innen selbst die Dienstleistung Beratung zu ihren Kerngeschäften

zählt. Betriebsrät/innen verfügen über betriebliches und arbeitsrechtliches

Spezialwissen, das durch berufliche Praxis, Selbststudium und

Weiterbildungsangeboten unterstützender Institutionen erworben wird.

6

Ein

wichtiger Teil ihres Handlungsspektrums besteht in der Beratung von

Arbeitnehmer/innen, deren Inhalte sich meistens auf individuelle

Arbeitssituationen beziehen und bisweilen weit in die persönliche Lebenswelten

6

Bezüglich des Schulung- und Weiterbildungsverhaltens von Betriebsräten sei auf die FORBA

Studie von Bettina Stadler verwiesen ( 2017, 30)

51

von Arbeitnehmer/innen hineinreichen. Neben der Informationsweitergabe und

der Bereitstellung von Spezialwissen ist häufig die Unterstützung bei

Entscheidungsfindungen gefordert.

Das Herstellen eines vertrauensvollen Gesprächsrahmens, das zielorientierte

Strukturieren von Kommunikation, empathische und wertschätzende

Gesprächsführung sowie der bedachte Einsatz exklusiven (meist betrieblichen)

Wissens können als Merkmale betriebsrätlicher Beratungskompetenz angeführt

werden. Beratung findet mit betrieblichen Akteur/innen in verschiedenen

Konstellationen und unter unterschiedlichen Prämissen statt. So wird die

gemeinsame Beratung innerhalb des Betriebsratsgremiums anders zu

organisieren sein wie jene mit der Geschäftsleitung.

Nehmen Betriebsrät/innen selbst Beratung in Anspruch, so handelt es sich in

der Regel um Abklärung arbeits- und sozialrechtlicher Fragestellungen, um

Fachexpertisen zuständiger Gewerkschaftssekretär/innen oder um den

Erfahrungsaustausch mit anderen Betriebsrät/innen.

7

Die Anwendung von Supervision und Coaching im betriebsrätlichen Arbeitsfeld

unterliegt speziellen Bedingungen. Die Inanspruchnahme und Finanzierung von

Beratungsleistungen bedarf der Behandlung und Beschlussfassung durch das

Betriebsratsgremium. Entschließt sich eine Interessenvertretung für die

Inanspruchnahme eines der Beratungsformate, so wird diese in der Regel vom

Betriebsrat selbst beauftragt. Das bedeutet, dass Auftraggeber/in gleichzeitig

auch Empfänger/in der Dienstleistung ist. Die institutionelle Anbindung und

damit zusätzliche Andockstelle seitens der/die Berater/in an das betriebliche

System über das Auftragsdreieck ist dadurch nicht gegeben (vgl. Bellardi, 2013,

75-76).

7

Eine detaillierte Beschreibung zur Weiterbildung und Professionalisierung von Betriebsräten

entlang ihrer vielfältigen Aufgaben findet sich in Hocke, 2012, 83-105

52

Die Orientierung an klassischen Anordnungen und insbesondere der Blick auf

relevante Untersuchungskomponenten wissenschaftlicher Forschungsdesigns

könnte auch die Frage nach dem Klient/innensystem im betriebsrätlichen

Handlungsfeld aufwerfen (vgl. Schigl, 2004, 2; Petzold, 2003, 170-172). Die

Belegschaft als solches auszumachen würde am ersten Blick naheliegen, ist

jedoch bei genauerer Betrachtung zu relativieren. So übt der Betriebsrat ihr

gegenüber primär eine Vertretungsfunktion aus, ist ihr gegenüber in formaler

Hinsicht berichtspflichtig, hat gegebenenfalls von ihr Aufträge

entgegenzunehmen und kann theoretisch durch sie im Rahmen einer

Betriebsversammlung seiner Funktion enthoben werden. Die Belegschaft ist

folglich als Teil eines betriebspolitischen Repräsentationssystem zu sehen und

weniger als Klient/innensystem. Nachdem auch Geschäftsleitung und

Gewerkschaftssekretär/in hierfür ebenfalls nicht in Frage kommen, kann ein

Klient/innensystem nicht eindeutig identifiziert werden.

Für die Finanzierung von Beratungsleistungen liegt die Abrechnung über den

Betriebsratsfonds nahe, sofern ein solcher eingerichtet ist. Entscheidungen

über kostenpflichtige externe Beratungsleistungen sind mit einfacher Mehrheit

im Gremium zu treffen (§ 68 ArbVG), und setzen daher bei

Betriebsratsmitgliedern grundlegende Sachkenntnisse und Akzeptanz voraus.

3.3. Die Dimension Wirkung in der Forschungsliteratur

Die wissenschaftliche Beforschung von Supervision ist insbesondere im

deutschen Sprachraum wenig entwickelt (vgl. Petzold, 2003, 10).

Dementsprechend dürftig fällt der empirisch gesicherte Wissensstand ihrer

Wirkungen aus (vgl. Hausinger, 2007, 50). Obwohl diese Befunde bereits einige

Jahre zurückliegen, haben sie nach eingehender Analyse der Literatur nach wie

vor Gültigkeit.

53

Zur Wirkungsforschung von Supervision ist zunächst das quantitative SEI -

Verfahren (Supervisions-Evaluationsinventar) zu nennen, das auf der

Grundlage eines standardisierten Fragebogens 69 Supervisand/innen über die

Wirkung von Supervisionsprozessen in Bezug auf Institution, Person,

Klient/innen, Kolleg/innen befragte (vgl. Schneider, Müller, 1995, 86-98). In

allen Teilaspekten konnten positive Veränderungen festgestellt werden (vgl.

1995, 93), deren wissenschaftliche Relevanz sich insofern relativiert, da es sich

nach Petzold bei dieser Evaluation "nicht um `objektive`, unter kontrollierten

Bedingungen gewonnene Daten handelt" (2003, 197). Ein weiterer Kritikpunkt

Petzolds an der Wirkungsforschung von Supervision besteht darin, dass sich

die bisherige Forschung lediglich auf Effekte auf Supervisand/innen konzentriert,

jene auf das Klient/innensystem allerdings außer Acht lässt (vgl. 2003, 200).

Eine besondere Beachtung verdient das Motiv für die Entwicklung des SEI

Verfahrens. So ging es Schneider, Müller nicht ausschließlich darum einen

Wirkungsnachweis zu erbringen, sondern auch darum Aufklärung und

Information über die Beratungsformate zu vermitteln. Als Auslöser hierfür

werden falsche und missverständliche Vorstellungen über Supervision genannt,

die in Gesprächen mit Leitungs- und Fachkräften zu Tage traten (1995, 97).

Diese Ausgangslage kann dahingehend gedeutet werden, dass neben den

Anstrengungen profunder Forschung die Vermittlung grundlegender

Informationen auch im Auge behalten werden sollte.

Eine eingehende Recherche der internationalen Forschungsliteratur mit dem

Schwerpunkt zur Wirkung von Supervision samt Vorschlägen konkreter

Forschungsprojekte stellt Petzolds "Supervision auf dem Prüfstand" dar (2003).

Diese "problematisierende" Bestandsaufnahme konstatiert eine notwendige

Stärkung und Professionalisierung des wissenschaftlichen Fundaments der

Disziplin Supervision (2003, 17). Bisherige Versuche und Untersuchungen die

das Ziel verfolgen, Effekte von Supervision zu belegen, werden einer kritischen

Betrachtung unterzogen und münden im Befund, "dass der Wissensstand zur

Wirksamkeit (effectivness) oder zur Wirkung (efficacy) noch zu gering ist, um

54

klare, generalisierbare und gültige Aussagen über die Wirksamkeit,

Wirkungen/Nebenwirkungen, Wirkweisen von Supervision machen zu können"

(2003, 197).

Bergknapp nennt in seinem zusammenfassenden Überblick der

Supervisionsforschung drei Gründe für die mangelhafte wissenschaftliche

Bearbeitung von Wirkungsnachweisen: erstens die allgemeine Zurückhaltung

gegenüber quantitativen Methoden; zweitens der nach wie vor gepflogene

Glaube an das Allheilmittel Supervision, der weiterhin aufrechterhalten werden

kann, "wenn fundierte empirische Ergebnisse zur Entmystifizierung fehlen"

(2007, 7); drittens die Abneigung von Supervisor/innen gegen externe

Evaluationsbestrebungen, die in ihrer Wahrnehmung als Kontrolle

Unsicherheiten und Ängste auslösen können und folglich die

Kooperationsbereitschaft in Grenze halten (2007, 7-8; vgl. auch Möller, 2001,

84-85).

Auffällig ist zweifellos der Widerspruch zwischen dem evidenten Mangel

wissenschaftlich legitimierter Resultate zur Wirkungsforschung und der den

Beratungsformaten inhärente methodische Anspruch der permanenten

Erkundung von Wirksamkeit in Form von Feedback- und Auswertungspraktiken

in Beratungsprozessen.

Einen umfassenden Überblick über Forschungsprojekte, die sich dem Thema

Nutzen bzw. Wirkung von Supervision widmen, stellt die Zusammenstellung von

Brigitte Hausinger dar (vgl. 2008). Ihre Auflistung dokumentiert 58

ausgewerteten Befragungen und Studien aus 19 unterschiedlichen

Berufsfeldern, die von der Arbeitsintegration bis zum Versicherungswesen

reichen (vgl. 2008, 8). Die vorliegenden Untersuchungen können nur sehr

bedingt miteinander verglichen werden, da sie sich hinsichtlich ihrer Dimension,

ihren Voraussetzungen, ihren Methoden und ihren konkreten Zielsetzungen

stark unterscheiden. „Dennoch lassen sich aus den Evaluationen und

wissenschaftlichen Arbeiten einige gemeinsame Dimensionen in Bezug auf den

55

Nutzen von Supervision generieren“ (2008, 8). Als wesentliche Wirkfelder

werden Kooperation, Berufliche Kompetenz und Entlastung identifiziert (vgl.

2008, 9).

Der hier beschriebene Blick in die Forschung zeigt eine Auswahl von Ansätzen

und Versuchen, welche in unterschiedlichen Feldern und unter

unterschiedlichen Prämissen unternommen wurden um Wirkung, Wirksamkeit

und Nutzen von Supervision und Coaching zu untersuchen. Daraus lassen sich

folgende Schlüsse ziehen:

 Die Wirkungsforschung stellt nach wie vor ein ergiebiges und wichtiges

Feld der Supervisionsforschung dar um die Formate als wissenschaftlich

gerechtfertigte Beratungsleistung zu untermauern (vgl. Haubl, 2007, 13)

 Neben eingehenden, wissenschaftlich fundierten Wirkungs- und

Effizienznachweisen ist gleichermaßen die Aufklärung und Verbreitung

grundlegender Informationen über Funktion und Potential der

Beratungsformate in Betracht zu ziehen

 Es hat sich bislang kein wissenschaftliches Verfahren etabliert, mit

welchem sich das Veränderungspotential erforschen ließe. Am ehesten

darf diesbezüglich die Methode der Triangulation angeführt werden um

die Theorieentwicklung voranzutreiben (vgl. Bergknapp, 2007, 10; Haubl,

2007, 16; Petzold, 2003, 175). Es handelt sich hierbei um eine

Kombination unterschiedlicher quantitativer und qualitativer Methoden

um ein möglichst umfassendes Gesamtbild eines sozialen Gegenstands

zu erhalten (vgl. Diekmann, 2012, 543)

 Wirkungsforschung scheint weniger davon getrieben, dass Zweifel am

Nutzen der Beratungsform an sich bestehen, sondern ist eher dem

Interesse geschuldet Wissenschaftlichkeit und in weiterer Folge

Wirtschaftlichkeit zu begründen (vgl. Hausinger, 2007, 54). Es geht

56

darum den von Kosten-Nutzen-Logik geprägten Anforderungen

potentieller Auftraggeber/innen zu entsprechen und sich darüber hinaus

als Disziplin zu professionalisieren und legitimieren (vgl. Bergknapp,

2007, 9; Haubl, 2007,13)

3.4. Zum Erhebungsverfahren des Phänomens Wirkung

Zwischen dem dieser Arbeit zugrunde liegenden Beratungsverständnis (vgl.

3.1.) und dem Praxisfeld (vgl. 2.) stellt das Phänomen Wirkung das zentrale

Verbindungsglied der beiden Komplexe dar. Es gilt daher in der Folge den

Begriff als solchen zu definieren und hinsichtlich seiner Möglichkeiten und

seiner Grenzen in Bezug auf die Forschungsanlage zu beleuchten.

Welches Mittel auch immer verordnet wird, die Frage nach seiner Wirkung,

seiner Potenz Veränderung hervorzurufen wird stets von elementarer

Bedeutung sein. Noch eindringlicher gestalten sich die Bestrebungen in einer

jungen Wissenschaftsdisziplin wie jener der Supervisionsforschung die Wirkung

in Form fundierter wissenschaftlicher Nachweise zu untermauern:

Wir behaupten, dass Supervision wirkt. Sträuben wir uns gegen die

Erkundung dieses Wirkens, so bleiben wir im gesellschaftlichen Diskurs

im Bereich der Esoterik. Wir brauchen Forschung um Wirkungen,

Wirkweisen und möglicherweise Nebenwirkungen von Supervision

dokumentieren und absichern zu können (Schigl, 2008, 49).

In vorliegender Arbeit ist aufgrund der vorhandenen Ressourcen die

Organisation einer methodenkombinierten Versuchsanordnung, die in der

Forschungsliteratur präferiert wird, nicht möglich. Als Ansatzpunkte für die

Feststellung von Wirkung von Supervision und Coaching fungieren

57

ausschließlich die Wahrnehmungen der Interviewpersonen (vgl. Petzold, 2003,

170).

Soll Wirkung erkundet werden, erscheint die Orientierung an technisch

logischen Anordnungen auf der Basis mindestens zweier Messpunkte plausibel.

Naheliegend wäre beispielsweise die Organisation eines Beratungsprozesses,

in welchem definierte Variablen der Arbeitsqualität erfragt und zu einem

späterem Zeitpunkt erneut einer Messung unterzogen werden, um auf diese

Weise Unterschiede festzustellen (vgl. Hausinger, 2007, 51). Die Unter-

suchungsbedingungen könnten überdies neben dem System der

Supervisand/innen auch Klient/innen und/ oder Auftraggeber/innen als

Zielgruppe definieren (vgl. Petzold, 2003, 225 f.), die in diesem Berufsfeld –

wie bereits gezeigt wurde – wohl durch andere Personengruppen ersetzt

werden müssten.

Ein solches Prä-Post-Verfahren kann jedoch auch kritisch hinterfragt werden,

da es sich bei Reflexionsprozessen nicht um linear verlaufende Denkvorgänge

handelt. Auch die Definition von festen Variablen unterliegt einer Vielzahl von

Einflussfaktoren, die sich im Verlauf dynamischer und komplexer

Bearbeitungsprozesse verändern können, ebenso wie die Definition von

Fragestellungen und Zielformulierungen (vgl. Möller, 2001, 85-86). Ähnlich

kritisch äußert sich Hausinger zu naturwissenschaftlich inspirierten

Forschungsansätzen, die sie für die Erforschung von Wirkung nicht umsetzbar

hält, und dadurch der Anspruch auf Eindeutigkeit aufgegeben und „ein

gewisses Maß an Zweifel, Unsicherheit und Ungewissheit ertragen

werden“ muss (2007, 53).

Nachdem in der hier dargestellten Forschungsanlage nicht von zwei

Messpunkten ausgegangen wird, liegt der Wirkungserhebung die einmalige

Situation eines Gesprächs zugrunde. Die vorliegenden Rahmenbedingungen

gestatten eine einfache Anordnung, die im Wesentlichen auf den subjektiven

Wahrnehmungen und Beschreibungen der erlebten Effekte seitens der

58

Interviewpersonen beruhen (vgl. Hausinger, 2007, 50). Es wird in Form eines

qualitativen Ansatzes ein möglichst offener und kommunikativer Zugang

gewählt um Daten zu erhalten.

Es gilt im Rahmen eines Gesprächs Veränderungen auf unterschiedlichen

Wirkfeldern (vgl. 5.7.4.), die der Anwendung reflexionsorientierter Beratung

zugeordnet werden, retrospektiv zu erkunden. Der Forschungsfokus liegt auf

Wirkung, die durch nähere Betrachtung in Wirkebenen subsummiert werden.

Nicht eingegangen wird hingegen auf Wirkfaktoren, die Elemente erfolgreicher

Supervisionsprozesse ausgehend von der Person von Supervisor/innen

untersuchen (vgl. Schigl, 2007, 41-49). Sowohl die jeweilige betriebliche

Situation wie die zeitliche, personale und inhaltliche Ausgestaltung der

Beratungsprozesse sind singulär und individuell. Es handelt sich nicht um eine

Analyse von Beratungsprozessen, sondern vielmehr um einzelne Moment-

aufnahmen mit dem klaren Fokus auf die Wirkung der Beratungsformate für die

betriebsrätliche Praxis.

Unter Wirkung werden sämtliche Veränderungen verstanden, die von den

Interviewpersonen auf die Anwendung eines der Beratungsformate

zurückgeführt werden, sie umfassen intendierte Veränderungen, die auf der

Grundlage von Zielformulierungen und geäußerten Anliegen erreicht wurden,

ebenso wie nicht intendierte Veränderungen. Wirkungen können sowohl positiv

wie negativ wahrgenommen werden. Relevante Veränderungsphänomene

werden von Schreyögg sowohl in Supervisions- wie auch in Coachingprozessen

in der Umstrukturierung und der Erweiterung von Deutungs- und

Handlungsmustern gesehen. Neuentwicklungen erfolgen durch

Rekonstruktionsarbeit spontan oder gezielt und aktualisieren das Repertoire an

Handlungsoptionen (vgl. Schreyögg, 1992, 109; Schreyögg, 2012, 200). Die

Wirkung von Beratung manifestiert sich einerseits in handfesten, greifbaren

Veränderungen, die sich in der konkreten beruflichen Praxis niederschlagen

und andererseits in der inneren Transformation von Wahrnehmungs-, Denk-

und Deutungsmechanismen.

59

Darüber hinaus stellen Anordnung und Strukturierung von Wirkung durch die

Festlegung von Wirkebenen (Wirkflächen) ein Differenzierungskriterium dar.

Und schließlich wird der Frage, ob Wirkung als vorteilhaft und gewinnbringend

für die berufliche Praxis wahrgenommen wird, eine hohe Bedeutung

beizumessen sein, da Wirkungsforschung letztendlich immer Aussagen über

die Qualität von Wirkung zu treffen hat.

3.5. Zum Forschungsstand der Anwendung der Beratungsformate im Feld

Die Anwendung von Supervision und Coaching im Arbeitsfeld betrieblicher

Interessenvertretungen in Österreichisch ist bislang wenig beforscht, die

Forschungsliteratur dementsprechend überschaubar.

Über die Pionierphase von ersten Supervisionsangeboten in der Betriebsrats-

arbeit durch die Gewerkschaft der Privatangestellten Mitte der Neunziger Jahr

berichtet Gerald Musger in einem Beitrag mit dem Titel Erfahrungen einer

skeptischer Annäherung. Der vielsagenden Überschrift folgt ein Untertitel, der

die Implementierung ins Feld kritisch bilanziert: Die Beziehungen zwischen

Betriebsrat und Supervision sind ausbaufähig (2008, 14). In den Jahren von

1995 bis 2001 stellte die Gewerkschaft der Privatangestellten Betriebsrät/innen

Team-, Gruppen - und Einzelsupervision im Rahmen ihres Bildungsprogramms

zur Verfügung. Die Fremdartigkeit des Phänomens Supervision in der

Betriebsratskultur umschreibt Musger als Schnuppern in fremden Welten

(2008,14). Seine Erfahrungen im Zuge dieses Projekts veranschaulichen, dass

Reflexion als Bearbeitungsmodus oftmals zu Irritation führt und den üblichen

erfahrungs- und lösungsorientierten Handlungsmustern von Betriebsrät/innen

widerspricht (2008,15). Musger leuchtet eine Vielzahl an Aspekten aus, die im

Zuge von Supervisionsprozessen ausgelöst wurden: das sukzessive

Aufbrechen gängiger Rollenbilder, das Anerkennen von Widersprüchen, der

Verlust einfacher Lösungen anstelle einer Vermehrung an Möglichkeiten, das

Realisieren von Macht und Ohnmacht bis hin zur Infragestellung der

60

persönlichen Lebensperspektive, „die dann zuweilen auch mit einem bewussten

Abschied von der Betriebsratsarbeit einhergeht“ (2008,17). Im Zuge eines

innergewerkschaftlichen Reorganisationsprozesses fällt das Angebot für

Supervision für Betriebsrät/innen aus dem Bildungsprogramm, aufrecht bleibt

lediglich die Empfehlung von Supervision (2008,14).

Doris Formanns „Betriebsräte und Betriebsrätinnen bei Veränderungen

begleiten“ ist die zentrale Forschungsarbeit, die die Möglichkeiten und Grenzen

von Supervision und Coaching im Arbeitsfeld von Betriebsrät/innen in

Österreich umfassend thematisiert (2011). Ähnlich wie Musger führt sie ihre

praktische Beratungstätigkeit mit Betriebsrät/innen in der AK Oberösterreich

sowie ihre Einschätzung der Notwendigkeit „theoriegeleiteter reflexiver

Beratungsangebote“ (2011,19) zur wissenschaftlichen Beschäftigung mit der

sozialen Situation von Betriebsrät/innen. Im Mittelpunkt ihrer Forschungen steht

die Verortung der betrieblichen Interessenvertretung im Unternehmen, die sich

ihr stellenden Herausforderungen, ihr Verhältnis zur Gewerkschaft sowie die

Rolle von Betriebsrätinnen in einem traditionell männerdominierten Arbeitsfeld.

Das Hauptinteresse gilt der Beforschung des spezifischen Unterstützungs-

bedarfs von Betriebsrät/innen und inwieweit hierbei Supervision und Coaching

hilfreich sein können.

Das Forschungsdesign stützt sich auf qualitative Interviews, einer

Zwischenauswertung, Hypothesenbildung und einen Rückkopplungsprozess.

Das Sampling besteht im Wesentlichen aus Betriebsrät/innen eines

oberösterreichischen Industriebetriebs, die nicht unbedingt supervisions-

erfahren sein mussten, da Formann nicht darauf abzielt die Beratungsformate

zu legitimieren, „sondern um deren Möglichkeiten zur Abdeckung eines zu

erforschenden Beratungsbedarfes“ auzuloten (2011, 167). Die drei zentralen

Ergebnisse ihrer Forschung lauten: Die Vielfalt der Rollenanforderungen an

Betriebsrät/innen führt zu Überforderung, die den Wunsch nach Reflexion nach

sich ziehen. Zweitens werden die Phänomene der Vereinzelung und Einsamkeit

als charakteristische betriebrätliche Gefühlslagen angeführt, die das Bedürfnis

61

wecken sich in Gruppen auszutauschen. Und drittens erfordern geringes

Wissen und mangelnde Reflexion zur Situation von Männern und Frauen in

betriebsrätlichen Positionen die Vermittlung fundierter theoretischer und

wissenschaftlicher Erkenntnisse (vgl. 2011, 259-263).

Wird von der Existenz thematisch einschlägiger Literatur auf die Intensität der

Verankerung reflexiver Beratungsformate in der Betriebsratsarbeit in Österreich

geschlossen, so scheint die Pionierphase jedenfalls noch nicht abgeschlossen

zu sein. Als Gründe für die geringe wissenschaftliche Beforschung von

Supervision und Coaching im Arbeitsfeld von Interessenvertretungen können

vermutet werden:

 Die praktische Verwendung von Supervision und Coaching ist in der

betriebsrätlichen Arbeitswelt wenig verbreitet

 Wird Beratung in Anspruch genommen findet diese in diskretem Rahmen

statt, da diese nicht dem originärem Raum der Betriebsratsarbeit

zugeordnet wird

 Die Beratungsformate besitzen einen geringen Stellenwert in der

gewerkschaftlichen Bildungsarbeit in Hinblick auf Qualifizierung und

Professionalisierung von Betriebsratsarbeit

 Möglicherweise liegt es auch an Berater/innen, die den komplexen

Anforderungen betrieblicher Interessenvertretungen im Kontext von

Unternehmen und Organisationen zu wenig Beachtung schenken (vgl.

Fellermann, 2011, 26)

Wesentlich vielfältiger gestalten sich die wissenschaftliche Auseinandersetzung

mit reflexiven Beratungsformen und ihre praktische Implementierung in die

Betriebsratsarbeit in Deutschland. Zum einen stehen generell für die

Beforschung betrieblicher Interessenvertretungen wesentlich mehr Mittel zur

Verfügung. Von großer Bedeutung hierbei ist die Hans-Böckler-Stiftung. Sie ist

eine gemeinnützige Forschungseinrichtung des Deutschen Gewerkschafts-

bundes, die sich vor allem der Stärkung und des Ausbaus von Mitbestimmungs-

62

rechten verpflichtet hat. Die Hans-Böckler-Stiftung fördert wirtschafts- und

sozialwissenschaftliche Forschungsprojekte und nimmt sowohl in der

Beforschung wie in der Professionalisierung der Arbeit von Betriebsrät/innen

eine herausragende Stellung ein.

8

Zum anderen existiert in Deutschland

zwischen den Feldern Beratung und Interessenvertretung bereits eine

Geschichte des Dialogs, die sich sowohl in institutionellen Kontakten als auch

personellen Vernetzungen manifestiert (vgl. Fellermann, 2011, 25).

Vor dem Hintergrund einschneidender Veränderungen in der Arbeitswelt

gewinnt die Anwendung innovativer Beratungsformen an Bedeutung und

firmiert im Arbeitsfeld betrieblicher Interessenvertretungen unter dem Leitbegriff

reflexiv-strategische Beratung (vgl. Tietel, Kunkel-van Kaldenkerken, 2011,7).

Der Begriff der Reflexivität erfährt eine eingehende Erörterung und wird von

Pongratz als „Nachdenken über aktuelle Handlungsanforderungen im

systematischen Abgleich mit Voraussetzungen und Folgen vorangegangener

Handlungen“ definiert (2011,31). Das strategische Moment verweist auf die

aktive, gestaltende und zukunftsorientierte Ausrichtung des Handelns auf der

Grundlage von Zielen und Visionen. Neben Supervision als Prototyp reflexiver

Beratung werden eine Reihe verwandter reflexiv-strategischer Beratungs-

konzepte wie Konfliktbearbeitung, Mediation, Teamentwicklung, Organisations-

beratung angeführt und anhand ausführlicher praxisbezogener Beiträge

ausführlich dokumentiert (Tietel, Kunkel-van Kaldenkerken, 2011).

Von besonderem Interesse für vorliegende Thematik ist eine umfassende

Darstellung eines Gruppencoachings für Betriebsratsmitglieder. Bernhard Pöter

entwirft ein praxisnahes Bild vom gruppendynamischen Potential dieses

Settings und gibt detaillierte Einblicke in seine methodische Arbeitsweise (vgl.

2011, 187-205). Auch Elge Wörners Ausführungen rekurrieren auf den Wandel

der Arbeitswelt, der es notwendig macht die Ausbildung fachlich–strategischen

Kompetenzen von Betriebsrät/innen stärker zu fördern. Er plädiert für eine

8

Vgl. hierzu https://www.boeckler.de/index; [Zugriff: 26.3.2018]

63

Neudefinition des betriebsrätlichen Rollenverständnisses, die verstärkt

Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen in den Fokus rückt (vgl. 2011, 210-

211).

Verwiesen werden soll auch auf diverse Beiträge in der Zeitschrift Supervision

2008/1, die den Themenbereich reflexiver Beratung und betrieblicher

Interessenvertretung behandeln (vgl. 2008).

64

4. Die Verbreitung der Beratungsformate

Der zentrale Ausgangspunkt des empirischen Teils vorliegender Arbeit bildet

eine Befragung von Betriebsrät/innen mit den Zielsetzungen, erstens

empirische Daten über den Verbreitungsgrad der Beratungsformate

Supervision und Coaching in der betriebsrätlichen Praxis zu erheben und

zweitens Interviewpersonen mit einschlägiger Beratungserfahrung zu

rekrutieren um die Wirkung der Beratungsformen in ihrer praktischen

Anwendung zu erkunden.

4.1. Wahl der Methode

Um wissenschaftlich relevante Informationen zum Verbreitungsgrad der

praktischen Anwendung der Beratungsformate im Arbeitsfeld betrieblicher

Interessenvertretungen zu erhalten, wurde das sozialwissenschaftliche

Verfahren der computerunterstützten schriftlichen Befragung gewählt (Scholl,

2009, 53-54). Diese Methode wird als geeignet erachtet, um über die Häufigkeit

eines Phänomens in einer speziellen Zielpopulation aussagekräftiges Material

herzustellen. Das Ziel sozialwissenschaftlicher Befragungen besteht nach

Scholl darin, "durch regulierte (einseitig regelgeleitete) Kommunikation reliable

(zuverlässige, konsistente) und valide (akkurate, gültige) Informationen über

den Forschungsgegenstand zu erfahren“ (2015, 22). Den genannten

Qualitätskriterien soll durch folgende Vorgangsweise Rechnung getragen

werden: Als Grundlage für die Anwendung dieser quantitativen Methode wurde

ein standardisierter Fragebogen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten

gewählt (Fragebogen siehe Anlagen). Der Fragebogen ist schlank und enthält

möglichst unmissverständliche und einfach gehaltene Formulierungen. Die

Konzeption des Fragebogens soll gewährleisten, die Ergebnisse nach

unterschiedlichen thematischen Gesichtspunkten und demographischen

Kriterien verknüpfen und vergleichen zu können. Die Teilnahme an der

65

computerunterstützten schriftlichen Befragung gewährt den Teilnehmer/innen

Anonymität.

Die Zielpersonen sind in einem Arbeitsfeld tätig, in welchem Kommunikations-

und Informationsaustausch in großem Maße über elektronische Medien laufen

und die Verwendung von Internet und E-Mail als selbstverständlich

angenommen werden darf. Es wurde daher davon ausgegangen, dass die

Entscheidung für eine Online-Befragung keine exkludierenden Effekte zeitigen

sollte. Für Diekmann gilt sie als adäquate Vorgangsweise, wenn eine

umfassende Liste von E-Mail Adressen ihre Grundlage bildet (vgl. 2012, 530).

Ein weiterer Vorteil dieses Instruments ist darin zu sehen, dass mit relativ

geringem Aufwand eine große Anzahl von Personen mittels E-Mail erreicht

werden können. Ein Nachteil hingegen stellt der Umstand dar, dass sich die

Rücklaufquote bei Online-Umfragen erfahrungsgemäß in Grenzen hält.

9

Als Erfolgsfaktoren einer gelungenen Umfrage gelten nach Scholl neben der

Methodenkompetenz der forschenden Person und der Relevanz und Aktualität

des jeweiligen Themas das Interesse und die Kooperationsbereitschaft der

Zielpersonen (vgl. 2015, 22). Interesse und Aktualität des Themas sind

abhängig von der individuellen Situation der Zielpersonen und lassen sich kaum

beeinflussen. Versucht wurde erstens durch eine ansprechende und einfache

Gestaltung des Umfragedesigns und zweitens durch wenige, möglichst klare

und kurz gehaltene Fragestellungen den Zugang und die Teilnahme zu

erleichtern. Kürze und Prägnanz sollten auch den Text auszeichnen, mit dem

die Zielpersonen zuerst angesprochen werden. Das Begleitschreiben beinhaltet

grundlegende Informationen zu Thema und Ziel, verweist auf den persönlichen

Bezug des Autors zur Zielgruppe und enthält den Link zur Umfrage.

Hinzuweisen ist auch darauf, dass es sich bei der die Befragung durchführende

Einrichtung um eine den Zielpersonen bekannte und vertraute Institution

9

Ausführliche Darstellungen zu den Vor- und Nachteilen von Online-Befragungen finden sich

bei Diekmann (vgl. 2012, 520-523) und Scholl (vgl. 2009, 57).

66

handelt, von der angenommen werden darf im Interesse der Zielgruppe zu

agieren.

4.2. Kooperationspartner und Zielgruppe

Um geeignetes Datenmaterial zielgruppenrelevanter Adressaten akquirieren zu

können, war von Anfang an klar, dass eine möglichst enge Kooperation mit

einer Arbeitnehmerorganisation eine wesentliche Voraussetzung für eine

fundierte Erhebung darstellen würde. In Frage hierfür kamen in erster Linie

einzelne Fachgewerkschaften, der Österreichische Gewerkschaftsbund (ÖGB)

als deren Dachorganisation und natürlich die unterschiedlichen Abteilungen der

Kammer für Arbeiter und Angestellte (AK). Die angeführten Organisationen

verfügen über relevantes Datenmaterial, da ihnen im Zuge von

Neukonstituierungen von Betriebsratskörperschaften Datensätze der gewählten

Betriebsratsmitglieder zu übermitteln sind (vgl. ArbVG § 66 Abs.8). Die

Eingrenzung und die Definition der Zielgruppe würden also jedenfalls auf

Grundlage des zur Verfügung gestellten Datenmaterials gemeinsam mit der

Partnerorganisation vorzunehmen sein. Es wurde davon ausgegangen, dass

sich die Zielgruppe entweder durch regionale oder branchenspezifische

Grenzziehungen definieren werde.

Die erste Kontaktaufnahme erfolgte mit der Abteilung Betriebswirtschaft der AK

Wien. Ein wesentlicher Aufgabenbereich dieser Abteilung besteht darin, im

Rahmen der Institution Aufsichtsrat - Mitbestimmung (IFAM) Arbeitnehmer-

vertreter/innen, die Funktionen in einem Aufsichtratsorgan ausüben, fach-

spezifisch zu beraten, Bilanzanalysen zu erstellen und Betriebsrät/innen durch

ein breites Sortiment einschlägiger Bildungsmaßnahmen auf ihre Funktion

vorzubereiten und ihnen mit Fachexpertise zur Seite zu stehen. Bei der

Kontaktaufnahme wurde von der Annahme ausgegangen, dass die

Beschäftigung mit prozess- und reflexionsorientierten Beratungsansätzen in

einem von Fachberatung dominierten Arbeitsfeld auf Interesse stoßen könnte

67

und ein breit aufgefächertes Datenmaterial der Betriebsratslandschaft in

Österreich vorliegen würde.

Der Erstkontakt erfolgte per E-Mail. Es stellte sich heraus, dass sowohl

persönliche wie organisationale Erfahrungswerte mit diesen Beratungsformen

vorliegen, und "aufgrund der sich verändernden und komplexer werdenden

Problemlandschaft von Betriebsrät/innen durchaus Interesse besteht einen

Blick hinter die Kulissen zu werfen" (Zitat aus dem E-Mail Verkehr mit Heinz

Leitsmüller, Leiter der Abteilung Betriebswirtschaft der AK Wien). Es folgten drei

Termine, in welchem nochmals Aufbau und Zielsetzung der Forschungsarbeit

erläutert und eine Vorgangsweise bezüglich des Ablaufs der Umfrage

abgestimmt wurde. Von Seiten der AK wurde ein Zugang zu entsprechender

Befragungssoftware zur Verfügung gestellt, mit welcher ein computer-

unterstützter Fragebogen erstellt werden konnte. Vereinbart wurde, dass die

Zielpersonen per E-Mail mittels Begleitschreiben durch die AK Wien kontaktiert

und durch Anklicken des entsprechenden Links eingeladen werden an der

Befragung teilzunehmen.

4.3. Beschreibung des Samplings

Das Sampling beruht auf dem von der AK Wien zur Verfügung gestellten

Datenmaterial und setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Die erste

Komponente besteht aus allen Arbeitnehmervertreter/innen in Aufsichtsräten,

die laut Compass Firmenbuch aktuell gelistet sind, die zweite aus allen in

Funktion stehenden Betriebsrät/innen, die an IFAM Kursen teilgenommen

haben. Allfällige Doppelnennungen wurden vom System bereinigt.

Die Zusammensetzung österreichischer Aufsichtsräte besteht aus zwei Drittel

Eigentümer- bzw. Kapitalvertreter/innen und einem Drittel Arbeitnehmer-

vertreter/innen, deren Entsendung im § 110 ArbVG sowie der präzisierenden

Durchführungsverordnung, der Aufsichtsratsverordnung 1974 (ARVO) geregelt

68

ist. Im Compass Firmenbuch befinden sich alle protokollierten Unternehmen

Österreichs samt ihren Funktionsträger/innen auf tagesaktuellem Stand.

10

Durch die Miteinbeziehung von IFAM Absolvent/innen erweitert sich der Kreis

der Stichprobe auf Personen, die in Betrieben tätig sind, die aufgrund ihrer

Gesellschaftsform (Gemeinnützige Vereine, Stiftungen...) nicht im Firmenbuch

aufscheinen.

Die vorliegende Stichprobe umfasst vorwiegend Mitglieder von

Betriebsratskörperschaften, die großen Unternehmen angehören. Die

Freistellung eines Betriebsratsmitglieds unter Fortzahlung des Entgelts kann in

Betrieben ab 150 Arbeitnehmer/innen erfolgen (ArbVG 117). Ihre Entsendung in

den Aufsichtsrat lässt darauf schließen, dass sie Schlüsselpositionen in ihrem

Betriebsratsgremium besetzen. Es kann aufgrund der beschriebenen Auswahl-

kriterien also davon ausgegangen werden, dass ein sehr großer Teil von

Betriebsrät/innen erfasst werden konnte, die ihre Funktion auf Basis der

gesetzlich vorgesehenen Freistellung ausüben, also ihre Arbeitszeit weitgehend

oder ausschließlich der Betriebsratstätigkeit widmen. Im Sampling nicht

enthalten sind Belegschaftsvertretungen aus dem öffentlichen Dienst, da diese

nicht in den Vertretungsbereich der AK fallen.

Die zentrale Forschungsfrage bezieht sich auf die Anwendung bestimmter

Beratungsformate in der betriebsrätlichen Praxis. Es erscheint daher an dieser

Stelle naheliegend den Terminus der betriebsrätlicher Praxis im

Zusammenhang mit der hier beschriebenen Zielgruppe zu diskutieren. Die

Eingrenzung des ins Auge zu fassenden Personenkreises hinsichtlich der

Stichprobe erfolgt zunächst auf der Grundlage der Definition von Funktions-

träger/innen (Betriebsratsmitglieder, Betriebsratsvorsitzende, freigestellte

Betriebsrät/innen). Wird diese Form der Definition um den Aspekt des

praktischen funktionsbezogenen Handelns erweitert, so hat dies zur Folge,

dass nicht ausschließlich freigestellte Arbeitnehmervertreter/innen mitein-

bezogen werden. Inkludiert werden gemäß dieser Definition Personen, die in

10

Vgl. https://compass.at/de/firmen-information/firmen-compass; [Zugriff: 9.12.2017]

69

Teilfreistellungen ihrer Vertretungsfunktion nachgehen, aber auch nicht

freigestellte Betriebsratsmitglieder, die in erheblichem Ausmaß in betriebs-

rätliche Agenden eingebunden sind.

Diese Grenzziehung kann natürlich nicht haarscharf gezogen werden, da die

Anzahl der Personen, die für die Betriebsratstätigkeit nicht freigestellt sind, ihre

Funktion also neben ihren beruflichen Pflichten als Ehrenamt ausüben, jedoch

durch hohes Eigenengagement und/oder spezielle betriebliche Konstellationen

in ihrer Funktion stark gefordert werden und zumindest phasenweise intensiv in

Interaktionen betriebsrätlicher Praxis involviert sind, variiert und nie genau

bestimmt werden kann. Nichtsdestotrotz wird dieser - wenngleich auch niemals

exakt fassbare - Personenkreis der Zielgruppe zugerechnet. Diesbezüglich ist

es auch von Interesse, dass die Anzahl freigestellter Betriebsrät/innen nicht

exakt eruiert werden kann, da Freistellungen über das Unternehmen hinaus

keinerlei Meldepflicht unterliegen. Diese Darstellungen schärfen zwar nicht die

Erfassung der Zielgruppe, präzisieren aber die reale Praxis von

Betriebsratsarbeit, deren Triebfedern in vielen Fällen hohes Engagement und

persönlicher Einsatz sind.

11

Es kann abschließend resümiert werden, dass eine exakte Definition der

potentiellen Zielgruppe weder über funktionelle Termini wie beispielsweise

jenen der Freistellung und noch weniger über die Begrifflichkeit der

betriebsrätlichen Praxis präzise vorgenommen werden kann. Es kann sich

folglich immer nur um Annäherungswerte handeln, wobei die beschriebenen

Grundlagen der Stichprobenziehung nahe legen, dass es sich hierbei um eine

weitgehende Erfassung österreichischer Betriebsrät/innen mit hohem

Praxisbezug im nichtöffentlichen Bereich handelt.

11

Bezüglich der Datenlage von Betriebsratskörperschaften und die Problematik ihrer exakten

Erfassung vgl. Hermann & Flecker, 2006, 7-9

70

4.4. Entwicklung des Fragekatalogs und Begleitschreibens

Das Betreff des E-Mails und der Inhalt des Begleitschreibens stellen den

Erstkontakt mit der Zielgruppe dar (Begleitschreiben siehe Anlagen). Mit dem

Öffnen des E-Mails und dem ersten Eindruck fällt die Entscheidung, ob der Text

weiter gelesen wird, in weiterer Folge in die Befragung eingestiegen oder der

Kontakt abgebrochen wird. Es galt daher im Betreff Anliegen und Thema auf

den Punkt zu bringen und das Begleitschreiben möglichst klar, informativ und

einladend zu gestalten. Im Betreff wird deutlich gemacht, dass es um das

Thema Supervision in der Betriebsratsarbeit geht. Auf Kosten einer präzisen

und umfassenden Beschreibung wurde bei der Wahl des Terminus des

Beratungsformats lediglich der Begriff der Supervision angeführt, da

angenommen wurde, dass dieser zu weniger missverständlichen Deutungen

führt als jener des Coachings. Der zweite Begriff der „Betriebs-

ratsarbeit“ umreißt unmissverständlich das Einsatzgebiet des Instruments

Supervision. Auf den Begriff Umfrage wurde im Betreff bewusst verzichtet, da

zu vermuten war, dass diese Erstinformation für manche Person als Signal zum

abrupten Ausstieg wahrgenommen werden könnte.

Das Ziel des Begleitschreibens war es, eine möglichst hohe Wirkung auf die

Beteiligung an der Umfrage zu erreichen und zugleich eine möglichst niedrige

Beeinflussung auf das Umfrageverhalten der Zielpersonen zu gewährleisten. Es

galt einerseits Interesse zu wecken und andererseits eine neutrale Information

zu Thema und Intention zu vermitteln. Weiters sollten die Zielpersonen über

den persönlichen wie beruflichen Bezug des Autors zu Thema und Zielgruppe

informiert werden. Sowohl die Nähe zur Organisation, die die Umfrage durch-

führte wie die kollegiale Verbindung zwischen Zielpersonen und Forscher

können als vertrauensbildende Begleiterscheinungen gesehen werden.

Im Fokus dieser Arbeit stehen zwei Fragen, die der Verbreitung und die der

Wirkung reflexionsorientierter Beratungsformate. Bei einer entsprechenden

Beteiligung würde das Datenmaterial hierzu ausreichen um erstens empirisch

71

untermauerte Aussagen zur ersten Frage treffen zu können und zweitens

Personen mit einschlägiger Beratungserfahrung für Interviews rekrutieren zu

können. Zusätzlich sollten auch grundlegende demographische und berufs-

bezogene Informationen erhoben werden. Das Fragespektrum wurde Schritt um

Schritt weiter entwickelt, um auch Informationen zu Wissen, Erfahrung,

Bekanntheitsgrad, Relevanzeinschätzung und Interesse an diesen

Beratungsformen zu erhalten. Über das zentrale Erkenntnisanliegen hinaus galt

es auch relevante Zusatzinformationen zu gewinnen, die gleichermaßen als

Variablen fungieren um die Forschungsfrage aus unterschiedlichen Blickwinkeln

beantworten zu können.

Die Umfrage besteht aus 13 Fragen, die auf drei Abschnitte aufgeteilt wurden.

Die ersten beiden Teile bestehen aus thematischen Fragen, im dritten Abschnitt

werden soziodemographische Daten abgefragt. Bei der vierten Frage im ersten

Teil handelt es sich um eine Gabelungsfrage, die sich auf die praktische

Erfahrung mit den Beratungsformaten bezieht. Zielpersonen, die diese Frage

mit Nein beantworten überspringen die vier folgenden und landen bei der ersten

Frage des dritten Teils. Zielpersonen, die die Frage bejahen, werden nach der

Art des Settings und ihrer grundsätzlichen Bereitschaft befragt für ein Interview

zur Verfügung zu stehen. Zusätzlich werden sie nach etwaigen Vorerfahrungen

und dem Grad ihrer Beratungserfahrung befragt.

Mit der ersten Frage werden die Zielpersonen ersucht eine Selbsteinschätzung

ihres Wissens über diese Beratungsformate vorzunehmen. Die Frage zielt

darauf ab Informationen zum Bekanntheitsgrad zu erhalten sowie Vertrautheit

und Geläufigkeit mit diesen Formen der Beratung zu eruieren. Durch die Wahl

des Begriffs Bekanntheit sollen Informationen zum vorhandenen Wissen über

die Beratungsformate im Feld generiert werden ohne jedoch Assoziationen

schulischer Wissensabprüfung zu wecken. Durch Beantwortung der zweiten

Frage sollen Informationen darüber gewonnen werden, inwiefern die Beratungs-

formen grundsätzlich für das Feld der Betriebsratsarbeit als bedeutsam und

nützlich eingeschätzt werden. Mit der dritten Frage gilt es, das persönliche

72

Interesse an den Beratungsformaten zu ermitteln in ihrer Funktion als

Betriebsrat/rätin. Im dritten Abschnitt werden neben den demographischen

Variablen Geschlecht, Alter, Bundesland auch berufsbezogene Daten wie die

Dauer der Betriebsratsfunktion und die Branchenzugehörigkeit erhoben.

4.5. Pretest

Da es sich bei diesem Befragungsverfahren um ein einmaliges und irreversibles

Großereignis handelt, erschien es angebracht einen Testlauf vorzuschalten um

das entworfene Instrument auf seine Praxistauglichkeit hin zu überprüfen (vgl.

Scholl, 2009, 203-206 sowie Atteslander, 2010, 295-297).

Es wurde eine Stichprobe von zehn Personen festgelegt, die zum einen aus

Betriebsrät/innen und zum anderen aus dem gewerkschaftlichen Arbeitsfeld

nahe stehenden Personen bestand. Ergänzt wurde dieser Kreis um zwei

Personen, die keinerlei Bezug zum vorgegebenen Arbeitsfeld haben. Durch die

Auswertung der Rückmeldungen konnten einige stilistische wie orthographische

Ungenauigkeiten behoben werden. Eine essentielle technische Änderung ergab

sich im Austausch mit der AK Wien. So wurde Frage acht dahingehend

abgeändert, dass potentielle Interviewpartner/innen aufgefordert wurden durch

Angabe ihrer Kontaktdaten aktiv aus der Anonymität herauszutreten um ihre

Bereitschaft für ein Interview kundzutun. Die Rückmeldungen erbrachten die

Gewissheit, dass der Aufbau als stringent und die Fragen als klar und

verständlich formuliert wahrgenommen wurden. Das Zeitbudget zum Ausfüllen

entsprach der Angabe und der Einstieg in die Befragung, der über einen

eigenen Link erfolgte, funktionierte reibungslos.

Dass es sich bei Umfragen nicht lediglich um sozialwissenschaftliche

Informationsgeneratoren handelt, sondern diese auch ein gewisses Maß an

Interventionspotential besitzen, veranschaulichen zwei Folgeepisoden des

Pretests, die auf das Interesse und die Aufmerksamkeit des Themas im

73

Arbeitsfeld schließen lassen. So erkundigte sich eine Betriebsrätin im Zuge des

telefonischen Feedbackgesprächs um eine Kontaktempfehlung für Supervision,

ein Betriebsrat bat im Rahmen seiner schriftlichen Rückmeldung um ein

Informationsgespräch, da er sich schon seit einiger Zeit ein mit der Möglichkeit

eines Teamcoachings für sein Betriebsratsgremium beschäftige. In diesem

Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass bereits im Betreff des E-Mails die

explizite Koppelung der Phänomene Betriebsratsarbeit und Supervision als

Intervention betrachtet werden kann, die sich durch das kurze Eintauchen in die

einzelnen Fragestellungen noch verstärkt.

4.6. Durchführung und Rückmeldung an den Kooperationspartner

Die Entscheidung mit der Befragung noch im Oktober zu beginnen wurde

bewusst getroffen, da sich die Monate November und Dezember in vielen

Branchen durch beginnende Kollektivvertragsverhandlungen sehr intensiv

gestalten. Die Umfrage wurde am Montag, den 23.10.2017 um 9.00 Uhr an

3.537 Personen gesendet. Am ersten Tag trafen 297 Antworten ein. Die

Umfrage wurde am 5.11.2017 beim Stand von 381 Personen geschlossen.

Am 20.11.2017 wurden die Ergebnisse an den/ die Kooperationspartner/innen

rückgemeldet und besprochen. Die Rücklaufquote und die Anzahl an interview-

bereiten Personen wurden im Vergleich mit anderen Befragungen von ihnen als

hoch bewertet und als Zeichen gedeutet, dass das Thema bei der Zielgruppe

auf hohes Interesse stößt. Sie wurden über die weitere Vorgangsweise

unterrichtet und darüber informiert wie die Selektion und Kommunikation mit

jenen Personen organisiert wird, die sich für ein Interview zur Verfügung stellen.

Diskutiert wurde wann, wo und auf welche Weise die Ergebnisse an die

Zielgruppe zurückgespielt werden sollen. Vereinbart wurde, dass in der

Rückmeldung neben den Ergebnissen der Umfrage auch die Auswertung des

qualitativen Teils enthalten sein sollte und ein kompakter Bericht im Laufe des

nächsten Jahres an die Zielgruppe ergehen soll. Weiters wurde vereinbart nach

74

Fertigstellung der Arbeit die Ergebnisse einer Runde von ausgewählten

Personen aus den Bereichen der AK und Gewerkschaften zu präsentieren und

zu einer gemeinsamen Reflexion einzuladen.

4.7. Beschreibung der Ergebnisse

Die Rücklaufquote der Befragung betrug 10,8%. Nachdem es sich um eine

kurze Befragung handelt und die Ergebnisse unmittelbar im Anschluss an ihre

Darstellung diskutiert werden, werden diese der Übersichtlichkeit halber hier an

Ort und Stelle eingefügt (vgl. Atteslander, 2010, 317).

F1 Wie gut kennen Sie die Beratungsformate Supervision und

Coaching?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

sehr gut

41

11%

Gut

114

30%

nicht gut

136

36%

überhaupt nicht

90

24%

75

F2 Welche Bedeutung messen Sie den Beratungsformate Supervision

und Coaching bei?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

sehr hoch

57

15%

hoch

184

49%

weniger hoch

106

28%

nicht hoch

25

7%

F3 Wie interessiert sind Sie an diesen Beratungsformaten?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

sehr interessiert

85

23%

interessiert

197

53%

weniger interessiert

79

21%

nicht interessiert

13

3%

76

F4 Haben Sie in Ihrer Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin schon

einmal Supervision oder Coaching in Anspruch genommen?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Ja

101

27%

Nein

277

73%

F5 In welchem Setting haben Sie Beratung in Anspruch genommen?

77

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Einzel-Supervision

32

19%

Gruppen-Supervision

28

17%

Team-Supervision

26

16%

Einzel-Coaching

39

23%

Gruppen-Coaching

21

13%

Team-Coaching

17

10%

Sonstiges

2

1%

F6 Haben Sie bereits vor Ihrer Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin

Supervision oder Coaching in Anspruch genommen?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Ja

47

51%

Nein

46

49%

F7 Wie würden Sie Ihre Erfahrung mit diesen Beratungsformaten

einschätzen?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

sehr groß

18

20%

groß

35

38%

durchschnittlich

35

38%

gering

4

4%

78

F8 Würden Sie aufgrund Ihrer Erfahrung für ein persönliches Interview

zu diesem Thema zur Verfügung stehen?

Wenn ja, bitten wir Sie Ihren Namen sowie Ihre E-Mail-Adresse oder

Telefonnummer unten einzutragen.

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Ja

35

38%

Nein

57

62%

F9 Wie lange üben Sie die Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin aus?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

0 - 5 Jahre

57

16%

6 - 10 Jahre

94

26%

11 - 15 Jahre

84

23%

16 - 20 Jahre

59

16%

mehr als 20 Jahre

70

19%

79

F10 In welcher Branche sind Sie tätig?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Industrie

96

29%

Energie, Wasser; Abfall

19

5%

Bau

10

3%

Gewerbe, Handwerk

7

2%

Handel

23

7%

Verkehr

16

5%

Bildung

9

3%

Gesundheits- und Sozialwesen

55

16%

Finanz-, Versicherungswesen

73

22%

Information und Kommunikation

21

6%

Gastgewerbe, Tourismus

6

2%

80

F11 In welchem Bundesland arbeiten Sie vorwiegend?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Burgenland

7

2%

Kärnten

9

2%

Niederösterreich

49

14%

Oberösterreich

72

20%

Salzburg

10

3%

Steiermark

42

12%

Tirol

18

5%

Vorarlberg

9

2%

Wien

147

40%

F12 Sind Sie männlich oder weiblich?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Männlich

261

28%

Weiblich

101

72%

81

F13 Wie alt sind Sie?

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

18-29 Jahre

5

1%

30-39 Jahre

32

9%

40-49 Jahre

104

29%

50-59 Jahre

184

51%

Über 60 Jahre

38

10%

4.8. Interpretation der Ergebnisse

Der Rücklauf von 10,8% wurde vom Kooperationspartner auf Grund der

Erfahrungen mit anderen Surveys als gut bewertet. Es kann daraus

geschlossen werden, dass das Thema bei der Zielgruppe auf Interesse stößt.

Über ein Drittel der Befragten kennt die Formate überhaupt nicht, fast ein Viertel

kennt sie nicht gut. Ein Grund für den geringen Bekanntheitsgrad der

Beratungsformate liegt möglicherweise darin, dass der Zielgruppe

nahestehende Bildungseinrichtungen diese Beratungsformate kaum oder nicht

thematisieren und demzufolge wenige Informationen über Funktion und

Potential der Beratungsformen vorliegen. Um diese Erklärung zu überprüfen,

wäre beispielsweise eine eigenständige Dokumentenanalyse diverser

82

Bildungsprogramme sämtlicher Fachgewerkschaften, Arbeiterkammern und

anderer dem Arbeitsbereich nahestehenden Institutionen von Interesse. Sowohl

die Analyse der inhaltlichen Ausrichtung gewerkschaftlicher Bildungsangebote

wie auch die Bedarfe ihrer Zielgruppen können als lohnende und aufschluss-

reiche Forschungsthemen angesehen werden.

Völlig konträr zum Gesamtergebnis nehmen sich die Bekanntheitswerte aus,

wenn diese für die Branchen Gesundheit, Soziales und Bildung dargestellt

werden.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

sehr gut

gut

nicht gut

überhaupt nicht

GM TM

Abbildung 1: Vergleich des Bekanntheitsgrads der Beratungsformate auf Basis der

Prozentwerte der Gesamtmenge (GM) mit der Teilmenge aus Gesundheits-,

Sozial- und Bildungsbereich (TM)

Über 70% der Befragten kennen die Formate gut bis sehr gut. Lediglich 30 %

nicht gut oder überhaupt nicht.

Gehören die Beratungsformate als gängige und anerkannte Verfahrensweisen

der jeweiligen Arbeitswelt an, so ist auch das Wissen darüber deutlich höher

ausgeprägt.

83

Aus den bisherigen Darstellungen ist ersichtlich, dass sich der Stellenwert von

Supervision und Coaching im Sozialbereich von den übrigen Branchen stark

unterscheidet. Es ist daher von Interesse inwiefern sich die Werte bei der

Bildung einer Teilmenge verändern, wenn Personen aus dem Gesundheits-,

Sozial- und Bildungsbereich nicht berücksichtigt werden. Die in der Tabelle

angeführten Prozentwerte für Bekanntheit, Relevanz und Interesse geben die

Summen der beiden oberen Angaben wider (sehr/gut, sehr hoch/hoch, sehr

interessiert/interessiert).

Bekanntheit

Relevanz

Interesse

Praxis

Gesamtmenge

41 %

65 %

75 %

27 %

Teilmenge

33 %

62 %

71 %

18 %

Abbildung 2: Vergleich der Fragen F1 - F4 auf Basis der Prozentwerte der Gesamtmenge

GM) mit der Teilmenge durch Exklusion des Gesundheits-, Sozial- und

Bildungsbereichs (TM)

Es zeigt sich dabei, dass die Werte für Bekanntheit und Anwendung deutlich

sinken, während sich die Werte der Relevanzeinschätzung und des Interesses

weiterhin auf ähnlich hohem Niveau bewegen. Es kann daraus geschlossen

werden, dass sich die Werte für Interesse und Relevanzeinschätzung relativ

unabhängig von den Werten von Wissen und Praxiserfahrung verhalten.

Als gängiges Unterscheidungsmerkmal zwischen beiden Beratungsformaten gilt,

dass der Begriff Supervision vorwiegend im Sozialbereich gebräuchlich ist,

während Formen reflexionsorientierter Beratung in anderen Branchen meist

unter Coaching firmieren. Es bot sich also an - ergänzend zu den formulierten

Untersuchungsvorhaben - diese terminologische, auf die Arbeitswelt bezogene

Differenzierung zu überprüfen. Hierzu wurden zwei in der Befragung stark

vertretene Branchen (Industrie, Finanzbereich) herausgegriffen, in welchen 23

Nennungen auf Supervisions- und 33 Nennungen auf Coaching - Settings

entfielen. Diese Verteilung legt die Annahme nahe, dass unter Supervision

laufende Beratung auch außerhalb des Non Profit Sektors gebräuchlich ist und

84

sich nicht ausschließlich auf Berufsgruppen aus den Gesundheits-, Sozial- und

Bildungsbereich beschränkt.

Die Bedeutung der Beratungsformate für die Betriebsratsarbeit wird von 65%

der Gesamtmenge mit hoch bis sehr hoch bewertet. Auffällig hierbei ist, dass

diese hohe Relevanzeinschätzung trotz geringer Praxiserfahrung und

unterdurchschnittlich ausgeprägtem Wissen vorgenommen wurde. So gaben

59% der Befragten an die Beratungsformate überhaupt nicht oder wenig zu

kennen.

GM

TM

Antwortoptionen

Anzahl

%

Anzahl

%

sehr hoch

57

15%

34

34%

hoch

184

50%

52

52%

weniger hoch

106

28%

12

12%

nicht hoch

25

7%

2

2%

Abbildung 3: Einschätzung der Bedeutung der Beratungsformate der Gesamtmenge (GM) im

Vergleich mit der Teilmenge bestehend aus Personen mit Beratungserfahrung

(TM)

Von speziellem Interesse ist die Einschätzung jener Personen, die bereits in

ihrem beruflichen Kontext Supervision oder Coaching in Anspruch genommen

haben. 86% der Personen, deren Einschätzungen auf praktischen Erfahrungen

beruhen, schätzen die Bedeutung mit hoch bis sehr hoch ein, dieser Wert

beträgt bezogen auf die Gesamtmenge 65%, bei Personen ohne

Beratungserfahrung beträgt dieser Wert 57%.

GM

TM

Antwortoptionen

Anzahl

Prozent

Anzahl

Prozent

sehr interessiert

85

23%

45

45%

interessiert

197

53%

43

42%

weniger interessiert

79

21%

13

13%

nicht interessiert

13

3%

0

0%

85

Abbildung 4: Interesse an den Beratungsformaten der Gesamtmenge (GM) im Vergleich mit

der Teilmenge der Personen mit Beratungserfahrung (TM)

Das Interesse an den Beratungsformaten wird von 75% der Gesamtmenge mit

hoch bis sehr hoch eingestuft. Bei Personen ohne praktische Beratungs-

erfahrung beträgt dieser Wert 71% und bei beratungserfahrenen Personen 87%.

Die Werte der Relevanzeinschätzung sowie des Interesses an den

Beratungsformaten ist generell als hoch einzustufen, wobei beide Werte im

Falle praktischer Erfahrung weiter ansteigen.

Die zentrale Forschungsfrage nach dem Grad der Anwendung der Beratungs-

formate in der betriebsrätlichen Praxis erbrachte den Wert von 26,7%. Welche

soziodemographischen Merkmale ergeben sich im Vergleich der Teilmenge

bestehend aus 101 Personen mit Beratungserfahrung zur Gesamtmenge von

381 Personen?

Hinsichtlich der Punkte Dienstdauer und Lebensalter ergeben sich

diesbezüglich keine nennenswerten Unterschiede. Bezüglich der Branchen

können folgende Aussagen getroffen werden: etwa jede zweite Person aus dem

Gesundheits-, Sozial- und Bildungsbereich kann Beratungspraxis vorweisen, im

Bereich Industrie und Handel kann das jede vierte Person, im Bereich

Information und Kommunikation beträgt dieser Anteil 20%, im Finanz- und

Versicherungswesen sind es 14%. In absoluten Zahlen sind das Gesundheits-

und Sozialwesen sowie die Industrie klare Spitzenreiter. Die Beobachtungen

entsprechen jenen Musgers, der ebenfalls davon ausgeht, dass Beratungs-

formen, die im beruflichen Umfeld anerkannt und verwendet werden auch in die

betriebsrätliche Praxis übernommen werden (vgl. 2009, 14).

Bei der auf die Bundesländer bezugnehmende Praxisquote rangiert

Oberösterreich gemeinsam mit Kärnten, das jedoch aufgrund der geringen

Anzahl an Nennungen nicht repräsentativ ist, mit 33% an erster Stelle. Auch

Wien weist einen hohen Wert von 28% an beratungserfahrenen

Betriebsrät/innen auf, in Niederösterreich beträgt der Wert 22% und in der

86

Steiermark sind es 21%. Eine Erklärung für den hohen Wert in Oberösterreich

liegt wohl am speziellen Beratungsangebot, dass die AK Oberösterreich

Betriebsrät/innen viele Jahre zur Verfügung stellte. Die AK Consult unterstützte

Betriebsräte bei Veränderungsprozessen, vermittelte neben ausgewählten

Themen von Fachberatung auch Methoden aus Organisationsberatung und

Organisationsentwicklung und bot Betriebsräten prozessbegleitende Beratungs-

modelle an sowie Supervision und Coaching (vgl. Resch, 2002, 174-182).

Beachtenswert erscheint der Umstand, dass 38% dieses Personenkreises den

Grad der Beratungserfahrung als durchschnittlich einschätzt. Dies legt die

Annahme nahe, dass es sich bei diesen um kurze, sporadische oder bereits

länger zurückliegende Beratungssequenzen handeln könnte.

Von 101 Personen mit praktischer Erfahrung haben sich 35 dazu bereit erklärt

über ihre Erfahrungen mit den Beratungsformaten im Rahmen eines Interviews

Auskunft zu geben. Dieser Anteil wird als hoch bewertet, da diese Bereitschaft

mit einem Zeitaufwand verbunden ist und möglicherweise tiefere Einblicke in

die Arbeitswelt von Betriebsrat und Unternehmen gewährt. Zurückgeführt wird

diese hohe Bereitschaft einerseits auf die „kollegialen“ Begleitumstände

(Beteiligung der AK und die Nähe des Autors zum Feld), es kann aber auch auf

das persönliche Interesse der Zielpersonen am Thema schließen lassen.

Gerald Musger, der sich in seiner Funktion als Gewerkschaftssekretär und als

ausgebildeter Supervisor für die verstärkte Implementierung reflexiver

Beratungsangebote für Betriebsrät/innen in der Gewerkschaft der Privat-

angestellten, Druck, Journalismus, Papier bereits Ende der 1990-Jahre

einsetzte, eröffnet seinen Erfahrungsbericht dieser skeptischen Annäherung der

Phänomene Betriebsrat und Supervision mit folgenden Worten:

Zunächst scheint ja das Angebot der Supervision, einen professionellen

Rahmen und eine professionelle Anleitung zur Reflexion einer so

komplexen, oft hoch qualifizierten und auch sehr widersprüchlichen

87

Tätigkeit wie der eines Betriebsrats oder einer Betriebsrätin zu bieten

und damit auch einen Beitrag zu leisten, wie diese Tätigkeit fachlich und

emotional besser zu bewältigen ist, punktgenau zu passen und gerade in

Zeiten wachsender Änderungen eine hohe Nachfrage auslösen zu

müssen (2009, 14).

Diese Idealpassung von Supervision bzw. Coaching und Betriebsratsarbeit

bildet sich in der Realität nur mangelhaft ab und stimmt nicht überein mit den

Umfrageresultaten der praktischen Anwendung. Welche Hürden oder Hemm-

schwellen können in Erwägung gezogen werden, um die schwache Anwendung

in einem scheinbar prädestinierten Feld zu erklären? Welche Aspekte können in

Betracht gezogen werden um die Skepsis und Distanziertheit, die zwischen

diesen Sphären offenbar besteht zu erklären?

Neben den bereits ausgeführten Vermutungen dürften die anfallenden Kosten

für Beratungsleistungen keine große Rolle spielen. Das belegt eine Studie, in

welcher 73% der befragten Betriebsrät/innen angeben über ausreichende

finanzielle Mittel für externe Beratung zu verfügen (Stadler, 2017, 31). Ein

Mangel an Kontakt und Zugängen zu professioneller Beratung hingegen kann

aufgrund des schwachen Wissensstands in Betracht gezogen werden. Das

Überschreiten der Schwelle am Beginn von Beratungsprozessen fällt leichter,

wenn im Vorfeld ein positiver Erfahrungsaustausch in einem vertraut kollegialen

Rahmen stattfindet. Vorbereitende Informationen in Form persönlicher

Erlebnisberichte hinsichtlich Ablauf, Ausrichtung, Wirkung etc. können Angst

abbauen und mögliche Missverständnisse bereits im Vorfeld ausräumen.

Fehlen hingegen Wissen und Erfahrungen, Kontakte und Netzwerke, so ist es

unwahrscheinlich, dass Beratungsleistungen in Anspruch genommen werden.

Die Reserviertheit diesen Beratungsformen gegenüber liegt möglicherweise

auch darin begründet, dass beide Formate bestimmte Vorurteile hervorzurufen

können. Supervision kommt aus der Sozialarbeit, sie ist stark verwurzelt in

88

psychosozialen und pädagogischen Berufsfeldern (vgl. Bellardi, 2013, 18-20)

und kann durchaus Assoziationen psychologisch angehauchter Hilfestellungen

oder eine Art von psychotherapeutischer Intervention in beruflichen Notlagen

evozieren. Auch ist es denkbar, dass die Inanspruchnahme dieser Beratungs-

formate als Eingeständnis eigener Schwächen gedeutet wird und mit

Schamgefühlen einhergeht. Dies ist umso wahrscheinlicher, wenn diese

Instrumente im alltäglichen Arbeitsumfeld nicht präsent sind und daher

fremdartig erscheinen.

Coaching kann als zeitgemäßes innovatives Beratungsformat für Führungs-

kräfte gesehen werden, das häufig in mittleren und oberen Managementebenen

Verwendung findet. Da Führung aus Sicht von Betriebs-rät/innen hauptsächlich

Management und Geschäftsleitung zugeordnet wird und weniger als

Kernkompetenz von Personen gesehen wird, die Betriebsratsgremien leiten,

kann diese Beratungsform auf Skepsis stoßen. Zu missverständlicher

Auslegung kann auch beitragen, dass Supervision in der Wirtschaftswelt

speziell im englischsprachigen Raum als übergeordnete Stelle für die Anleitung

und Kontrolle von Arbeitsaufträgen verwendet wird (Bellardi, 2013, 14-15).

Neben möglichen irreführenden Deutungen dürfen auch die spezifischen

soziokulturellen Bedingungen und Wertehaltungen im Arbeitsfeld angeführt

werden, die die Implementierung innovativer Beratungsformate nicht erleichtern,

wo das Arbeitsethos vom standhaften, kampfbereiten und Stärke

demonstrierenden Betriebsrat als konsistentes Konstrukt aufrecht erhalten wird.

Diese tradierten Eigenschaften vorbildhafter Betriebsratstätigkeit beinhalten

zweifellos wichtige funktionale Attribute, die einen Ausschnitt des stark nach

Außen gerichteten Handlungsspektrums repräsentieren. Die Reduktion darauf

führt möglicherweise zur Unterdrückung arbeitsbedingter emotionaler Begleiter-

scheinungen und erschwert das Thematisieren von Gefühlen wie Ohnmacht,

Angst, Scham oder Unsicherheit, die als Schwäche ausgelegt werden können.

89

Es können auch die Herkunft und die kulturellen Implikationen der

Beratungsmodelle Supervision und Coaching ins Treffen geführt werden, um

die sperrige Kompatibilität der Beratungsformate mit dem tradierten

Arbeitsethos von Betriebsrät/innen zu erklären. Bestimmte Zuschreibungen

dieser Beratungen sind schwer in Übereinstimmung mit dem gängigen

Selbstbild des starken Betriebsrats zu bringen. Ein reicher Fundus an

Ressentiments findet sich in einem Artikel mit der programmatischen

Überschrift Wunsch und Wirklichkeit, der eine Tagung mit dem Titel Reflexive

Beratungsformen in arbeitspolitischen Kontexten: betriebliche Interessen-

vertretungen und Gewerkschaften zusammenfasst (vgl. Scheytt, 2009, 42-44).

Bereits in der Wortwahl des Veranstaltungstitels vermeint der Autor zu

erkennen "wie selbstbezogen und akademisch Berater mitunter sein können"

(2009,42). So befinden sich Berater/innen im "soziologischen Begriffshimmel"

und bedienen sich folglich einer dementsprechend abgehobenen und

unverständlichen Sprache. Bei reflexiver Beratung gehe es "um

`PsychoSpielchen´, man werde dabei auf die Couch gelegt und gewissermaßen

ausgezogen" (2009,44). Der Artikel schließt mit den Worten eines Teilnehmers:

"Es mag ja interessant sein, was man durch reflexive Arbeit lernt und erfährt [...]

aber es ist auch weit weg von dem, was im Betrieb wirklich los ist. Eine Art

Jenseits. Ich sehe nicht, wie das zu einer neuen Strategie führen könnte“ (2009,

44).

Die journalistische Aufarbeitung dieser Tagung mag kritischen Leser/innen

tendenziös erscheinen, dennoch bietet sie eine Reihe von Ansatzpunkten, die

das - möglicherweise auf beiden Seiten vorhandene - Unbehagen erklärt, wenn

Berater/innen auf die Welt betrieblicher Interessenvertretungen treffen. Neben

Informationsdefiziten mögen auch kulturelle, sprachliche und habituelle

Divergenzen als Gründe angeführt werden, die eine offene und unvorein-

genommene Kontaktaufnahme erschweren.

Wie die Umfrageergebnisse jedoch deutlich belegen besteht - trotz evidenter

Informationsdefizite und dadurch entstehender Vorurteile - ein großes Interesse

90

an den Beratungsformaten. Die hoch eingeschätzten Werte ihrer Relevanz für

die Betriebsratsarbeit sprechen für ein hohes Vertrauen in die Tauglichkeit

derselben.

Eine kritische Auseinandersetzung mit den Ergebnissen macht es nötig auf

einen wesentlichen Aspekt hinzuweisen und für die Interpretation heranzu-

ziehen. Die angewandte Methode hat durch die Anwendung des Umfragetools

eine Anzahl bedeutsamer Vorteile, da sowohl organisatorisch wie zeitlich kein

großer Aufwand nötig ist und die Anonymität gewährleistet ist. Ein großer

Personenkreis ist mit einfachen Mitteln erreichbar, er wird nicht aufgesucht, er

wird eingeladen und jede Person bestimmt letztendlich selbst über ihre

Teilnahme. Es ist daher davon auszugehen, dass Personen mit gewisser

Affinität zu den Beratungsformaten Supervision und Coaching eher dazu neigen

an der Befragung teilzunehmen als Personen, die an dem Thema weniger

Interesse haben. Dieser Verzerrungseffekt macht sich nach Scholl auf

unterschiedlichen Ebenen bemerkbar: "Die Selbstselektion der Befragten

vermindert die Stichprobe damit nicht nur quantitativ, sondern auch in

qualitativer Hinsicht" (2015, 46).

4.9. Verwendung der Ergebnisse

In völliger Übereinstimmung mit Zepke sollen die gewonnenen und hier

vorgestellten Umfrageergebnisse gemeinsam mit den Resultaten aus dem

qualitativen Forschungsteil jedenfalls der Zielgruppe zur Verfügung gestellt

werden um eine kritische Auseinandersetzung anzuregen (vgl. 2016, 131-133).

Zeitpunkt sowie mögliche Formen der Rückmeldung der Ergebnisse werden in

Zusammenarbeit mit der AK Wien abgestimmt und sollen jedenfalls in Form

eines schriftlichen Berichts im Herbst 2018 erfolgen. Ebenfalls erwogen wurde

die Ergebnisse im Rahmen eines interaktiven Rückkoppelungssettings mit

interessierten Expert/innen der Praxis zu diskutieren (vgl. 2016, 132).

91

5. Die Wirkung der Beratungsformate

Den Schwerpunkt des folgenden empirischen Abschnitts bilden fünf Interviews

mit der Zielsetzung Wirkung und Nebenwirkungen der Beratungsformate

Supervision und Coaching auf die betriebsrätliche Praxis zu untersuchen. Bevor

die Ergebnisse dargestellt und gedeutet werden, wird die methodische

Vorgangsweise erläutert.

5.1. Wahl des methodischen Verfahrens

Sollen auf der Grundlage des dargelegten Forschungsplans Informationen zur

Wirkung von Supervision und Coaching auf die Betriebsratsarbeit gewonnen

werden, reduziert sich die Anzahl potentieller Zielpersonen beträchtlich. Der

sich stark verringernde Kreis an in Frage kommender Zielpersonen, der knappe

Wissensstand wie auch die Komplexität des Themas sprechen für eine

Methode, die eine eingehende Exploration der Forschungsfrage ermöglicht.

Gemäß Atteslander sind Leitfadengespräche "das einzig sinnvolle

Forschungsinstrument, wenn Gruppen von Menschen, die auch in großen

Stichproben oft in zu kleiner Zahl angetroffen werden, erforscht werden sollen"

(2010, 142). Die Methodenwahl des Leitfadeninterviews folgt der Intention einen

klaren Fokus auf die durch Beratung erzielten Veränderungen zu legen und soll

darüber hinaus genug Raum zur Verfügung stellen um auch Wirkungsaspekte

anzusprechen, die über geplante Erwartungskategorien hinausführen und

gegebenenfalls in den Forschungsprozess integriert werden können (vgl. Zepke,

2016, 26). In Anbetracht des schwach ausgeprägten Standes der Wirkungs-

forschung plädiert Petzold für eine möglichst offene Vorgangsweise: "Aufgrund

des noch sehr geringen abgesicherten Wissenstandes über die Wirkweise und

Wirkungen von Supervision, muss das Supervisions - Forschungsprojekt v.a.

hypothesengenerierend sein" (2003, 174).

92

Nachdem sich die Personen völlig freiwillig zu einem Interview bereit erklärt

hatten, konnte davon ausgegangen werden, dass sie ausreichend Motivation

und Bereitschaft mitbringen um über ihre Erfahrungen zu erzählen. Ziel ist es

auf der Grundlage von individuellen Erfahrungsberichten aus Supervisions- und

Coachingsequenzen Informationen zu Effekten auf die Betriebsratsarbeit zu

erhalten. In einem weiteren Arbeitsschritt sollen durch Bearbeitung und

Auswertung des Rohmaterials Hypothesen generiert werden, die zu einer

"Systematisierung vorwissenschaftlichen Verständnisses" beitragen sollen (vgl.

Atteslander, 2010, 142).

5.2. Auswahl der Personen

Mit der Durchführung einer Online-Befragung sollten nicht nur wesentliche

Daten zum Stellenwert der Beratungsformen gewonnen werden, sondern auch

Personen eruiert werden, die erstens über einschlägige Beratungserfahrung

verfügen und zweitens Bereitschaft für ein Interview deklarieren. 35 Personen

entsprachen diesen Kriterien, wobei vier Personen von Vornherein aufgrund

mangelhafter Datenangabe ausgeschieden werden mussten. Es galt nun in

einem weiteren Selektionsschritt sich für fünf Personen dieser Gruppe zu

entscheiden. Als Kriterium hierfür wurde zunächst die in Frage sieben erhobene

Selbsteinschätzung herangezogen, da davon ausgegangen wurde, dass hohe

Erfahrungswerte eine gute Voraussetzung darstellen um ein differenziertes Bild

von Beratungseffekten zu erhalten. Konkret wurden Personen in Betracht

gezogen, die basierend auf den Antworten der siebten Frage über sehr große

und große Beratungserfahrung verfügen. Diese Vorgangsweise könnte auf

Kritik stoßen, da es sich aufgrund der hohen Erfahrungswerte mit großer

Wahrscheinlichkeit um Personen handeln könnte, die durchwegs positive

Erfahrung mit Beratung gemacht haben und dadurch allenfalls vorhandene,

kritischere Blickwinkel a priori ausgeschlossen werden würden. Die daraufhin

gesichteten Einzelauswertungen jener Personen, die nur durchschnittliche

Beratungserfahrung aufwiesen, ergaben allerdings ebenfalls durchwegs

93

positive Werte hinsichtlich Interesse und Relevanzeinschätzung, so dass aus

diesen Selektionsmerkmalen keine Verzerrungen resultieren.

Es wurde darauf Bedacht genommen die Auswahl nach Branche und

Geschlecht in Korrelation mit den Gesamtergebnissen vorzunehmen und

jedenfalls auch Personen zu interviewen, die vor ihrer Betriebsratsfunktion noch

keine Erfahrungen mit Supervision bzw. Coaching hatten. Mit dieser

Überlegung wurde die Absicht verbunden Erkenntnisse zu Tage zu fördern, auf

welche Weise aus der Betriebsratstätigkeit heraus Beratungszugänge

erschlossen wurden. Auch wurde darauf geachtet, dass alle ausgewählten

Personen jedenfalls Erfahrungen im Einzelsetting aufweisen, um die Fragen

nach Wirkung an eine gemeinsame Grundkonstellation von Beratung zu

knüpfen.

Jenen Testpersonen, die ihre persönlichen Daten und ihre Bereitschaft für ein

Interview bekanntgaben, aber aufgrund der festgelegten Selektionskriterien

nicht um ein Gespräch gebeten wurden, wurde ein Schreiben übermittelt, indem

ihnen für ihre Bereitschaft gedankt wurde und bei Interesse die Zusendung

eines PDF Exemplars der Masterthesis versprochen wurde (Schreiben siehe

Anlagen). Die Personen, die für ein Interview ausgewählt wurden, wurden per

E-Mail darüber informiert, es wurde ihnen im Vorhinein mitgeteilt, dass das

Gespräch ca. eine Stunde dauern werde und zu wissenschaftlichen Zwecken

aufgezeichnet werden muss. Auch wurde ihnen mitgeteilt, dass die Inhalte des

Gesprächs vertraulich behandelt und anonymisiert verarbeitet werden

(Schreiben siehe Anlagen). Ort und Zeit der Interviewtermine wurden

telefonisch oder per E-Mail vereinbart. Eine Zielperson wurde nachbesetzt, da

sie ihre Teilnahme absagte, nachdem sie darüber informiert worden war, dass

das Interview aufgezeichnet werden sollte.

94

5.3. Entwicklung des Leitfadens

Um eine grobe Orientierungshilfe für Gespräch und Analyse zu erhalten wurde

der Leitfaden in drei Teile unterteilt: Einstieg, Hauptteil, Schlussteil (Leitfaden

siehe Anlagen). Die Fragestellungen im Einstiegsteil haben primär den Zweck

in Abstimmung auf die Interviewperson eine möglichst ungezwungene,

angenehme und natürliche Gesprächsatmosphäre herzustellen (vgl. Zepke,

2016, 55). Durch allgemein gehaltene Fragen zu Beratungspraxis, ihrer

betrieblichen Historie und ihrer Verankerung im Betriebsrat soll ins Thema

eingeführt werden. Die Eingangsphase soll auch dazu genützt werden

Eindrücke zu sammeln, die für den weiteren Gesprächsverlauf relevant sein

könnten. Dabei können beispielsweise der Stellenwert der Beratungsformate

im Betriebsrat und im Unternehmen, Erfahrungen aus der letzten Supervision

oder Auslöser und Anlässe für das erste Teamcoaching des Betriebsrats

angesprochen werden.

Das vorrangige Ziel der im Interview zu stellenden Fragen besteht darin

Informationen über die Wirkung der Beratungsformate auf die Betriebsrats-

tätigkeit zu generieren. Dieser Themenkomplex soll mit Fragestellungen aus

unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden. Im Hauptteil soll zumindest

mit einer Frage eine dieser Kategorien angesprochen werden um die unter-

schiedlichen Antwortreaktionen vergleichen zu können (vgl. Diekmann, 2012,

537). Im Anschluss an das Thema Wirkung wird um eine Interpretation des

Umfrageergebnisses gebeten. Darüber hinaus erschien es auch von Interesse

die Zugänge und Finanzierungsmodalitäten von Beratung zu erkunden.

Die im Leitfaden aufgelisteten Fragestellungen wurden nicht wortwörtlich in den

Interviews übernommen, sie stellen lediglich verschiedene Möglichkeiten dar

um sich der jeweiligen Thematik zu nähern. Auch die Reihenfolge der Fragen

wurde dem jeweiligen Gesprächsverlauf angepasst.

95

5.4. Durchführung der Interviews

Sämtliche Interviews wurden mittels Diktiergerät auf einem Smartphone der

Marke Samsung Galaxy aufgezeichnet. Die Tonqualität ist durchwegs sehr gut,

die Übertragung, die Datensicherung und die Bedienung der Audiodateien bei

der Überführung in Textmaterial funktionierten reibungslos. Dass es sich beim

Aufnahmegerät um ein gängiges technisches Hilfsmittel handelte, soll als für

beide Seiten Stress vermeidendes Detail auch festgehalten werden. Diese

vermeintlichen Selbstverständlichkeiten werden expliziert angeführt, da es sich

bei diesen Punkten um zentrale "Scheiterfaktoren" handelt, die keineswegs

unterschätzt werden sollen. Die Interviewpersonen wurden vor dem Interview

nochmals darüber informiert, dass es notwendig ist das Gespräch

aufzuzeichnen um die Inhalte wissenschaftlich bearbeiten zu können. Es wurde

ihre Zustimmung eingeholt, nachdem ihnen versichert worden war, dass weder

ihr Name noch der des Unternehmens in der Arbeit aufscheinen würden.

Vor dem Interview wurden die Personen nochmals über Ziel und Zweck der

Masterarbeit informiert. Der Übergang zum eigentlichen Interview vollzog sich in

allen Fällen fließend, da bereits bei der Darstellung des Forschungsvorhabens

erste inhaltlich relevante Aussagen der Interviewpersonen erfolgten, und so der

Einstieg ins Thema dazu genutzt werden konnte die Aufnahme zu starten und

das Smartphone in der Nähe der Interviewpersonen zu positionieren. Auf

Unsicherheit minimierendes Verhalten verweist auch Zepke, dessen

Ausführungen für die praxisorientierte Vorbereitung auf die Interview-

durchführung herangezogen wurden (vgl. 2016, 76-77). In einzelnen Fällen

wurde die jeweilige Interviewperson darauf hingewiesen, dass es keineswegs

nötig sei in vollständigen, wohl formulierten Sätzen zu sprechen, sondern dass

ausreichend Zeit vorhanden sei und in erster Linie der Inhalt und nicht die Form

für die weitere Bearbeitung wichtig seien.

Die Gespräche wurden von Seiten des Interviewenden mit großem Interesse

und Neugierde geführt. Bei den Interviews war es nicht schwierig, den

96

Gesprächsfluss am Laufen zu halten, und es konnten die zentralen Fragen gut

lanciert werden. Mit der Methode des tautologischen Nachfragen wurde bereits

Gesagtes kurz zusammengefasst und zurückgespielt, um einerseits zu über-

prüfen, ob die Inhalte richtig verstanden wurden und andererseits weitere

Aspekte womöglich vertiefend anzusprechen (vgl. Zepke, 2016, 57).

In drei Fällen war der Ort des Interviews das Betriebsratsbüro, ein Gespräch

fand in der AK Wien und eines in einem Wiener Kaffeehaus statt. Allen

Gesprächen gemeinsam war, dass die Interviewpersonen nur weniger Impulse

bedurften um ins Reden zu kommen. Bei sämtlichen Gesprächen fiel auf, dass

die Interviewten ein echtes Bedürfnis hatten ihre Erfahrungen mitzuteilen. Es

entstanden folglich sehr dichte und inhaltsreiche Gespräche, in welchen auch

betriebliche Spezifika zur Sprache gebracht wurden, die nur indirekt mit den

Fragestellungen zu tun hatten.

5.5. Transkription

Die Erwartung, dass es sich bei dieser Phase der Bearbeitung um eine

notwendige, jedoch eintönige Übersetzungsarbeit von mündlicher in schriftliche

Kommunikation handelt, wurde nicht bestätigt. Bei der Überführung der

Gespräche in Textmaterial sollen daher zunächst einige Wahrnehmungen

beschrieben werden, die während des Vorgangs der Transformation

auftauchten.

Während der Tätigkeit des Transkripierens entsteht die seltene Situation, dass

der Verlauf einer sozialen Interaktion ein zweites Mal unter anderen Umständen

erlebt wird. Auffällig ist, dass einzelne Textpasssagen, die während des

Interviews nicht registriert wurden, zum Leben erwachen bzw. inhaltlich

gedeutet, zugeordnet und verstanden werden können. So kam es trotz der

Informationsreduktion, die Transkription immer darstellt (vgl. Zepke, 2016, 77),

gleichzeitig zu einem Mehr an Informationen, indem diese durch die

97

ausgedehnte und repetitive Form der Rezeption präziser wahrgenommen

werden konnten. Auch konnte in diesem zweiten Durchgang eine veränderte

Qualität an Empathie den Interviewpersonen gegenüber festgestellt werden.

War die reale Gesprächssituation geprägt von authentischem Interesse und

formalen Strukturbedürfnissen, so fiel während des Nachhörens auf, dass das

Sensorium für tieferliegende Stimmungslagen, Anliegen, Beweggründe

geschärft wurde und der emotionale Kontakt mit den Personen stärker

empfunden wurde.

Für die Transkription wurde weitestgehend die Methode der literarischen

Umschrift gewählt, nur in wenigen Fällen wurden hierbei auch lautmalerische

Sequenzen vermerkt, wenn diese für die weitere Bearbeitung als relevant

eingeschätzt wurden. Es wurden Dialektausdrücke in Schriftsprache überführt

und gelegentlich kleine Umstellungen des Satzbaus zum Zwecke der besseren

Verständlichkeit vorgenommen. Ziel war es ein kohärentes, praktikables

Arbeitsformat zu generieren um das Forschungsanliegen adäquat bearbeiten zu

können (vgl. Zepke, 2016, 77-81).

5.6. Methode der Auswertung

Die Bearbeitung des Transkriptionsmaterials erfolgte anhand der Technik der

strukturierenden Inhaltsanalyse, die auf Basis vordefinierter Ordnungskriterien

die Texte untersucht und einem gemeinsamen Ordnungsschema unterstellt (vgl.

Zepke, 2016, 91). Der erste Arbeitsschritt bestand darin aufgrund der bereits

vorher festgelegten Kategorien (Wirkung im Allgemeinen, Ziele in der Beratung,

Wirkungsfelder, Nebenwirkungen) das Textmaterial zu strukturieren. Die

festgelegten Kategorien wurden hierbei in allen Transkripten mit einer

bestimmten Farbe unterlegt. Es erfolgte dadurch eine Visualisierung der

Querschnittsmaterien und gleichermaßen eine Reduktion des Aufmerksam-

keitsbereichs durch das Herausheben bestimmter Textausschnitte. Im Zuge

dieser ersten inhaltlichen Vertiefung wurden die festgelegten Kategorien

98

adaptiert, ergänzt und konkretisiert. Es erfolgte die Aufteilung in Schlüssel-

kategorien, die sich primär auf unterschiedliche Wirkungsaspekte konzentrieren,

und Nebenkategorien, die weitere relevante Gesichtspunkte der Beratungs-

praxis behandeln.

In einem weiteren Arbeitsschritt wurden die farblich unterlegten, thematisch

zugeordneten Textpassagen mit Kommentaren versehen, die erste spontane

Gedanken und Überlegungen festhielten. Aus der beschriebenen Vorgangs-

weise ergab sich folgende Einteilung:

Schlüsselkategorien:

 Ziele

 Wirkung auf die Person

 Wirkung auf die Beziehung zur Geschäftsführung

 Wirkung auf die Beziehung zur Belegschaft

 Wirkung auf die Beziehungen im Betriebsratsgremium

 Wirkung auf Betrieb und Gewerkschaft

 Nebenwirkungen

Nebenkategorien:

 Anlässe für Beratung

 Finanzierung und Zugänge

 Erklärung des Umfrageergebnis

5.7. Beschreibung und Deutung der Ergebnisse

Die Darstellung der Ergebnisse orientiert sich an der oben angeführten

Systematik von Schlüssel- und Nebenkategorien. Allfällige Interpretationen

erfolgen unmittelbar im Anschluss an die Beschreibung der Ergebnisse.

99

5.7.1. Anlässe für Beratung

... damit bin ich gar nicht zu Recht gekommen, vor der Geschäftsführung hab

ich noch die Fassung behalten können, ich bin dann aber schon einige Male im

Betriebsratsbüro weinend zusammengebrochen, weil man mich persönlich

angegriffen hat, Unterstellungen, Unwahrheiten, Verleumdungen über mich

verbreitet hat (IP5).

Mit diesen Worten beschreibt ein/e Betriebsrat/rätin die Situation, als er/sie den

Entschluss fasste Supervision für sich in Anspruch zu nehmen. Neben hohen

individuellen Belastungen wird die Inanspruchnahme von Supervision und

Coaching auf starke Veränderungen im Arbeitsumfeld zurückgeführt. Einerseits

werden Überlastungsphänomene im Zusammenhang mit neuen Anforderungen

an die Rollengestaltung angeführt; beschrieben wurden diesbezüglich die

Aufnahme der Aufsichtsratstätigkeit oder die erstmalige Übernahme

betriebsrätlicher Vertretungsagenden in der Konfrontation mit dem Management:

... da muss man schon sagen, dass das nicht passt, dass der Betriebsrat

weinend vor der Leitung dasteht (IP1);

Andererseits resultieren Überlastungsphänomene häufig aus unmittelbaren

Erfahrungen mit Verzweiflung und Leid von Kolleg/innen:

... als hier Kollegen gesessen sind und zum Weinen angefangen haben, und

man nicht wusste, wie geht man damit um, da hats dann Knacks gemacht (IP4).

In Gesprächspassagen wird mehrmals evident, dass sich Betriebsrät/innen in

der unmittelbaren Auseinandersetzung mit Menschen in Krisenlagen über-

fordert fühlen und ihnen rat- und hilflos gegenüber stehen:

Wie kann man da weiterhelfen, außer dass man sagt, du brauchst eh keine

Angst haben? (IP4)

100

In einem Unternehmen wurde das Bewusstsein darüber vom Betriebsrat zum

Anlass genommen im Rahmen einer Teamsupervision geeignete Tools zu

entwickeln, um sich so systematisch auf die Beratung von Kolleg/innen in

Krisensituationen vorzubereiten.

Auslöser für externe Hilfestellungen stellen häufig gesundheitliche

Krisensituationen dar, explizit wurden Schlafstörungen genannt. Es kann

daraus geschlossen werden, dass externe Beratungsleistungen in vielen Fällen

erst in fortgeschrittenen Stadien von Krisenverläufen in Anspruch genommen

werden.

In vier Gesprächen wurde dezidiert die Rollenklärung als Betriebsrat/rätin als

Beratungsanlass genannt. Die im Zusammenhang mit der Übernahme der

Vorsitzfunktion stehende sukzessive Aneignung eines neuen Arbeitsbereichs

und die damit verbundene Entwicklung eines eigenen Arbeitsstils sind hierbei

ebenso von Bedeutung wie die Reflexion über Perspektiven der

Vertretungsarbeit, das ständige Abklären des eigenen Standpunktes sowie die

entsprechende Verortung im betrieblichen Gefüge, um nicht ständig zwischen

allen Stühlen zu sitzen (IP5). In einem Fall wurden konkret die steigenden

Anforderungen an die Vertretungsrolle ins Treffen geführt. In zwei Fällen wurde

auf betriebliche Ausnahmeereignisse (Arbeitskampf, Sozialplan) verwiesen, die

beratend begleitet wurden.

Ein wesentlicher Anlass für Beratung ist die Neuformierung von

Betriebsratsteams in der Folge von Wahlen oder dem Ausscheiden von

Betriebsratsmitgliedern. Darüber hinaus werden auch Konflikte im Gremium, die

Bearbeitung emotionaler Komponenten und die klare Verteilung von Aufgaben

genannt. Angegeben wurde auch, dass im Rahmen von Teamklausuren

Methoden aus Supervision und Coaching einfließen.

Es fällt auf, dass persönliche Erfahrungen mit reflexiven Beratungsmodellen die

Einführung und Kultivierung derselben in die betriebsrätliche Arbeitswelt

101

begünstigen. So stehen drei Personen in einem nahen beruflichen Kontext zu

Supervision und Coaching, die verbleibenden zwei haben Erfahrungen aus

privaten Zusammenhängen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die starke emotionale Betroffenheit

im beruflichen Kontext, das bewusste Erleben gravierender Veränderungen im

betrieblichen und betriebsrätlichen Gefüge als auch die Selbstwahrnehmung

alarmierender körperlich oder psychischer Krisen typische Beweggründe

darstellen um erste Schritte in Richtung externe Beratung ins Auge zu fassen.

Die Wahrscheinlichkeit ein solches Vorhaben in die Tat umzusetzen erhöht sich

beträchtlich, wenn persönliche oder berufliche Erfahrungen mit Supervision und

Coaching vorhanden sind.

5.7.2. Finanzierung und Zugänge

Die Finanzierung ist lediglich in zwei Fällen klar über den Betriebsratsfonds

12

geregelt. In einem Fall ist kein Betriebsratsfonds vorhanden, hier wurden

Beratungsleistungen über Serviceleistungen einer Landeskammer zur

Verfügung gestellt bzw. diese auch privat finanziert. Bei einer Person erfolgt die

Finanzierung privat, durch den Betriebsratsfonds und gelegentlich auch durch

die Geschäftsführung. Einer Person wurde Supervision zunächst aus dem

Betriebsratsfonds finanziert und in weiterer Folge ebenfalls privat bezahlt, da

sie die Meinung vertrat, dass die Finanzierung der Beratungsleistung über

einen längeren Zeitraum dem Betriebsratsfonds nicht zugemutet werden könne.

Auffällig ist, dass in drei Fällen die Finanzierung ein Thema hinsichtlich

Kostenbelastung, Rechtmäßigkeit und Akzeptanz innerhalb des Betriebsrats

darstellt. Eine Person gab an, dass bei der Revision des Betriebsratsfonds

durch die AK Beratungskosten hinterfragt wurden. In einem anderen Fall wurde

12

Die Errichtung eines Betriebsratsfonds kann durch die Belegschaft beschlossen werden. Er

wird durch die Belegschaft finanziert und dient der Geschäftsführung des Betriebsrats und der

Unterstützung von Wohlfahrtsmaßnahmen zugunsten der Belegschaft. Die Gebarung und

Verwendung der Mittel werden in der Regel einmal jährlich durch eine externe Revision der AK

kontrolliert (vgl. §§ 73-75 ArbVG).

102

darüber berichtet, dass die Aufwendungen durch den Betriebsratsfonds sehr

detailliert der Belegschaft präsentiert werden, und deshalb versucht werde die

Kosten für Supervision möglichst gering zu halten, da ansonsten die Kritik von

Kolleg/innen zu befürchten sei:

Wir müssen argumentieren, warum wir das für uns in Anspruch genommen

haben; es hat noch nie jemand kritisiert, weil wir sehr sparsam sind (IP3).

Es ist überraschend, dass die private Finanzierung von Beratungsleistungen

durch Betriebsrät/innen offenbar keine Ausnahme darstellt. Schließlich ist die

Regelung in so manchem Kollektivvertrag speziell im Sozial- und Bildungs-

bereich, dass die Bezahlung von Supervision durch den/ die Arbeitgeber/in

erfolgt, den Forderungen und der Überzeugungsarbeit von Betriebsrät/innen

geschuldet. Als Gründe für Abweichungen im eigenen Arbeitsfeld können in

Erwägung gezogen werden: keine oder eingeschränkte interne Finanzierungs-

möglichkeiten; Unsicherheit bezüglich der nötigen Akzeptanz innerhalb des

Betriebsrats; Zweifel an der Rechtmäßigkeit Supervision und Coaching über

den Betriebsratsfonds zu finanzieren: ... mit Beratungskosten für einen Anwalt

ist man viel lockerer ... (IP2).

Es zeigt sich, dass nicht allein die Finanzierung eine Hürde für die

Inanspruchnahme von Beratung darstellt, sondern ebenso die damit

verbundene Notwendigkeit der Rechtfertigung dieses Arbeitsinstruments, sei es

vor der Belegschaft, vor dem Betriebsratsgremium oder vor sich selbst, da es

nicht dem herkömmlichen Inventar betriebsrätlicher Werkzeuge zugerechnet

wird.

Alle Interviewpersonen gaben an, dass sie aus ihrem privaten Umfeld über

Zugänge zu professioneller Beratung verfügen. Darüber hinaus verwies eine

Person auf eine enge Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und zwei

Personen auf gewerkschaftliche Fortbildungsangebote, die dazu genutzt

werden um einschlägige Kontakte herzustellen. Eine Person eines großen

103

Unternehmens berichtete, dass sie regelmäßig Angebote aus der

Beratungsbranche erhält.

5.7.3. Ziele

Die Festlegung von Zielen, die häufig am Beginn von Beratungsprozessen

stehen, lassen sich als angepeilte Wirkungen verstehen. Die in den Interviews

genannten Zielsetzungen werden teilweise bereits durch formulierte Anlässe für

Supervision und Coaching erkennbar, wenn beispielsweise Probleme im Team

als Auslöser und ihre Behebung oder Verbesserung als allgemeines Beratungs-

ziel genannt werden.

Aus dem Abfragen von in der Beratung klar festgelegter Ziele lässt sich

schließen, dass es sich primär um sehr allgemein gehaltene Zielsetzungen

handelt. Eine Person nannte lediglich die Problembearbeitung (IP4) als Ziel in

der Beratung. In zwei Fällen wird für die Erhaltung der psychischen Gesundheit

als Betriebsrat/rätin die Inanspruchnahme von Supervision als Voraussetzung

genannt: … gesund bleiben und nicht das Handtuch werfen (IP1), Abgrenzung

besser schaffen, Dinge dort lassen wo sie hingehören, … mein Befinden zu

verbessern, meine Lebensqualität zu verbessern ... (IP5) werden als

Zielsetzungen genannt.

Wiederum in zwei Fällen spielt die Klärung der beruflichen Zukunft eine Rolle.

Durch eine systematische Auseinandersetzung mit beruflicher Beanspruchung

gilt es Klarheit darüber zu erlangen, … ob es überhaupt möglich ist weiterhin

Betriebsrat zu sein oder zu sagen, nein es ist zu belastend für mich (IP5).

Ebenfalls angestrebt wurden die Sammlung und passende Verteilung von Auf-

gaben im Betriebsratsteam, die Erarbeitung einer funktionierenden Lösung

einer aufgeteilten Freistellung sowie die Entwicklung eines eigenen Arbeitsstils,

der nicht darin bestehen soll den … alten Vorsitzenden zu kopieren (IP1).

104

Bei der Deutung dieser Kategorie fällt auf, dass das Formulieren klarer und

konkreter Zielsetzungen am Beginn eines Beratungsprozesses eine unterge-

ordnete Rolle spielt. Das Setting wird als Raum wahrgenommen, der in der

betriebsrätlichen Arbeitswelt nicht zur Verfügung steht. Die Anwendung

intendiert vor allem den Abbau emotionaler Belastungen und die

Thematisierung klarer Grenzziehungen zwischen Person und Funktion. Die

strategisch angelegte Reflexion um bestimmte programmatische Ziele durch-

und umzusetzen, Risiken und Chancen zu analysieren, allfällige Bündnis-

partner/innen ins Auge zu fassen etc. ist von geringer Bedeutung.

Die Gesprächssequenzen legen die Annahme nahe, dass Supervision und

Coaching primär als Kriseninstrumente in Notlagen abgerufen werden. Ihre

Funktion als Arbeitsinstrument in der Form reflexiver Vorbereitung, Begleitung

und Umsetzung strategischer Prozesse ist weniger gebräuchlich.

5.7.4. Wirkungsfelder

Die hier vorgenommene Gliederung korrespondiert mit der Systematik des

zweiten Kapitels, in welchem die betriebsrätliche Praxis anhand personaler

Faktoren (vgl. 2.2.1.) in ihrer Wechselwirkung zu relevanten Umwelten (vgl.

2.2.2.) dargestellt wurde.

5.7.4.1. Person

Betriebsrät/innen stehen in einem dichten Netzwerk vielfältiger sozialer

Beziehungen. Bevor Effekte auf relevante interpersonale und intergruppale

Schnittstellen in der Arbeitswelt von Betriebsräten dargestellt werden, soll

zunächst auf personenbezogene Veränderungen eingegangen werden, die als

Folge von Reflexionsprozessen gedeutet werden. Folgende Fragestellungen

sollen behandelt werden: Welche Veränderungen zeitigt Beratung auf das

105

Individuum? Inwiefern ändern sich die Selbstwahrnehmung und wie entwickeln

sich individuelle Fähigkeiten und Einstellungen?

Ein in allen Gesprächen anklingender Effekt reflexiver Auseinandersetzung mit

dem eigenen Arbeitsverhalten besteht in einem Zugewinn an Zufriedenheit,

Sicherheit und Klarheit hinsichtlich der beruflichen Rolle. Eine verbesserte

Selbsteinschätzung, das Erkennen eigener Wünsche und Fähigkeiten erleich-

tert die berufliche Positionierung. Pointiert bringt dies folgender Auszug auf den

Punkt:

Hauptsächlich wirkt es sich auf mich aus, dass ich viel zufriedener bin in der

Funktion! Ich weiß wie ich tun mag, was ich tun kann, wo ich steh (IP1).

Man kann das dann auch besser verarbeiten, für mich ist es eine ganz andere

Qualität, man kann auch persönliche Unsicherheiten, Ängste alles was es so

gibt thematisieren ... Da kommen auch ganz andere Inputs, sonst sagt ein jeder:

ach geh (IP5).

Diesem Textauszug ist zu entnehmen, dass Beratung die Wahrnehmung

eigener Gefühle fördert. Durch einen besseren Zugang zur eigenen Gefühlswelt,

durch das Artikulieren von Ängsten und Bedürfnissen gelingt es eher Belastun-

gen rechtzeitig zu erkennen und den Umgang mit eigenen Ressourcen

bewusster zu gestalten.

Von besonderem Interesse sind Textpassagen, die aktuelle Denk- und

Verhaltensweisen anhand von vergangenen Referenzpunkten erklären, und so

Veränderungsphänomene durch Prä-Post-Vergleiche deutlich nachvollziehbar

machen:

Früher konnte man mich leichter verunsichern. Zum Beispiel kann ich jetzt in

die nächste Aufsichtratssitzung reingehen und besser widersprechen und

standhalten, die haben mich dann natürlich nicht lieb, und das nicht lieb gehabt

106

werden ist ja immer schwer. Und damit umgehen zu lernen, dass einen nicht

alle liebhaben, das war für mich vielleicht das Schwierigste (IP5).

Weil wenn ich mal wo drinnen bin schau ich nicht mehr so auf mich und merk

nicht wieviel Energie dann da draufgeht. Das tu ich nicht mehr! Ich kenn dann

meine Grenze, ich weiß wann es genug ist und probier nicht weiter. Es bleibt

mehr Energie über! (IP1)

Beschreibt erstes Zitat die Stärkung der Persönlichkeit, den Mut zu wider-

sprechen und Erwartungen nicht gerecht zu werden, so wird im zweiten

Gesprächsausschnitt ein achtsamer Umgang mit persönlichen Leistungsgren-

zen und Ressourcen als Effekt von Supervision und Coaching hervorgehoben.

Ein höheres Maß an Offenheit in der Beziehungsgestaltung belegt

nachfolgendes Zitat in Bezug auf das Verhältnis zum zuständigen

Gewerkschaftssekretär:

Ich kann auch ehrlicher mit ihm umgehen. Früher hab ich das umgangen (IP1).

Höhere Kompetenzen der Selbstfürsorge veranschaulichen sich nicht allein in

der Ausbildung eines angepassten Energiehaushalts, sondern auch in einem

differenzierten Wissen um die eigene Verletzlichkeit:

Reflexion beschädigt nicht den Schutzmantel, sondern man weiß besser wie

viel Schutz man in bestimmten Situationen braucht oder auch nicht braucht und

muss nicht dauernd mit einem dicken Schutzmantel herumlaufen (IP2).

Das immer wieder angesprochene Thema der Abgrenzung gelingt gerade im

Hinblick auf die Differenzierung Person und Funktion, wenn das Individuum aus

dem beruflichen Kontext hervortreten und die innere Verfassung mit beruflich-

funktionellen Anforderungen in Abstimmung gebracht werden kann. Dieser

Vorgang spiegelt sich in folgender Interviewpassage wieder:

107

Warum reagierst du so? - Was hat das eigentlich mit mir zu tun? Mit meiner

Sozialisation? Meiner Geschichte? - Meine persönlichen Anteile erkenne ich

dann besser. Mir hat Supervision das gebracht, dass ich viel zufriedener in die

Arbeit geh, dass ich wieder zufrieden bin mit meinem Job, mit meiner Funktion

und ich kenn meine Grenzen und wo ich aufhören muss (IP1).

Ein entscheidender Lernvorgang ist darin zu sehen, berufliche Konflikte nicht

persönlich zu verbuchen, sondern die Auseinandersetzung und Klärung im

funktionalen Kontext zu führen:

Zu lernen, ja das ist meine Aufgabe und hat mit mir persönlich nichts zu tun - so

eine Sachentscheidung, keine menschliche (IP5).

Coaching hat sehr weitergeholfen, weil ich gelernt habe das klarer auf meine

Rolle zu beschränken und weniger auf mich als Person zu beziehen (IP4).

Als Effekt reflexiver Prozesse wird die Erweiterung von Wahrnehmungs- und

Lösungsmöglichkeiten angeführt sowie eine größere Offenheit für Handlungen,

die nicht den gängigen Usancen betriebsrätlicher Praxis entsprechen:

Wie kann man das eine oder andere auch mal anders organisieren, anders

aufsetzen ... Man bekommt einen anderen Blick auf Lösungskomponenten (IP2).

Erwähnung findet ein veränderter Umgang durch Beratung im Zusammenhang

mit der Bearbeitung und Lösung in Konfliktsituationen:

Supervision hat auch unser Verhalten bei Konflikten beeinflusst, wir besprechen

wie wir gemeinsam und auf breiterer Basis Konflikte lösen und nehmen auch

mal externe Hilfe in Anspruch (IP2).

108

Die Beratungsformate werden als Qualität sichernde Maßnahmen in der

Betriebsratsarbeit beschrieben, da ständig Lernprozesse in Gang gesetzt

werden:

Sobald man sich drauf einlässt, beeinflusst einen das, und es wäre vermessen

zu glauben man wäre gleich gut! (IP2)

5.7.4.2. Management

Vier Personen sprechen Veränderungen in ihrem Verhalten dem Management

gegenüber, die sie auf die Anwendung reflexiver Beratung zurückführen, explizit

an. Supervisions- und Coachingsitzungen werden dazu genützt um sich auf

Verhandlungen vorzubereiten, sich mental einzustimmen und moralisch zu

stärken. Eine Person gab an, dass Teamsupervision gezielt dazu genutzt wurde

um eine Vorgehensweise abzustimmen, auf welche neue Art und Weise dem

immer wieder kehrenden Argument der leeren Kassen adäquat begegnet

werden könne. Neben der Reflexion inhaltlicher Positionierungen spielt auch

hier die Differenzierung von Person und Funktion eine wichtige Rolle.

Vor allem im Umgang mit den Personalchefs hat mir Coaching sehr

weitergeholfen, weil ich gelernt habe mich klarer auf meine Rolle zu

beschränken und weniger auf mich als Person zu beziehen (IP4).

In einem anderen Fall ist es gelungen, der Geschäftsführung die Funktion des

Vorsitzenden als Sprachrohr des Kollegialorgans Betriebsrat verständlicher zu

machen. Dies führte dazu, dass sich die Sichtweise der Geschäftsführung auf

das System Betriebsrat veränderte, indem bestimmte Positionen weniger stark

personifiziert wurden und Auseinandersetzungen von der Beziehungs- auf die

Sachebene verlagert werden konnten.

109

Konträr dazu nimmt sich die Darstellung einer Person aus, die den

Beratungsprozess dazu nutzte um die agierenden Menschen hinter ihrer

Managementfunktion in den Fokus rücken. Es finden in der Supervision

Überlegungen statt um sich auf spezielle Persönlichkeitsmerkmale einzustellen

und neuralgische Punkte auf Seiten des Managements auszumachen, um so

Zielsetzungen erreichen zu können.

Für eine Person gehören Gespräche mit der Geschäftsführung in eine andere

Schublade und haben mit den Beratungsformaten dezidiert nichts zu tun –

Oder vielleicht schon - wie schafft man es mit der geringen Wertschätzung

umzugehen, wie schafft man es, wenn man das Gefühl hat, man rennt gegen

eine Wand? (IP2)

Der Mangel an Wertschätzung und Anerkennung am eigenen beruflichen Tun

wird hier in offenbar aufreibenden Auseinandersetzungen mit dem Management

erlebbar. Gerade in Phasen zermürbender und aufzehrender Verhandlungen,

die oftmals wenig Erfolgsaussichten versprechen, dennoch immer wieder

aufgegriffen und weitergeführt werden müssen, können Supervision und

Coaching Entlastung ermöglichen.

Auch in der unmittelbaren Konfrontation mit heftigen emotionalen Reaktionen

von Verhandlungspartner/innen können Umgangsweisen entwickelt werden wie

folgendes Zitat plastisch veranschaulicht:

Ich geh auf die Seite und lass ihm Dampf ablassen und sag dann, ok - können

wir jetzt wieder miteinander reden (IP1).

Die Person berichtet weiter, dass es durch die klare Zuordnung von Gefühlen

aufgrund der Kategorien Person und Funktion möglich wird, mehr Wert-

schätzung für das Gegenüber aufzubringen. Dies wirkt sich positiv auf die

Beziehung zwischen Betriebsrat und Management aus. Im Übrigen wird davon

berichtet, dass es auch besser gelingt mit Untergriffen umzugehen.

110

Veränderungen machen sich bemerkbar in einem abgeklärten und sicheren

Auftreten dem Management gegenüber. Ein besseres Verständnis und das

bewusste Auseinanderhalten von Person und Funktion wirken einerseits

entlastend und bergen andererseits erweiterte Möglichkeiten der

Beziehungsgestaltung. Für die Verarbeitung von emotionalen Belastungen in

der Beziehung zum Management werden Supervision und Coaching als

geeignete Settings wahrgenommen. Nicht zuletzt ermöglichen Beratungs-

prozesse die Gelegenheit Anerkennung und Würdigung für das berufliche

Handeln zu erfahren und selbst besser wahrzunehmen.

5.7.4.3. Belegschaft

Supervision und Coaching können unterstützend wirken bei der Entwicklung

effizienter Abgrenzungsstrategien der Belegschaft gegenüber. Die Kommuni-

kation mit der Belegschaft gewinnt an Klarheit, da Informationen unmiss-

verständlich übermittelt werden können. Auch spiegelt folgendes Zitat eine

pragmatisch-nüchterne Haltung wieder, die als notwendiger Ausgleich zum oft

idealistischen Engagement von Bertriebsrät/innen gedeutet werden könnte.

Ich kann klarere Grenzen ziehen, ohne schlechtes Gewissen mich hinstellen

und sagen: ich habs probiert - Intervention beendet! (IP1).

Es fällt leichter latente Einflussnahme zu erkennen und Versuchen von

Fremdbestimmung und Instrumentalisierung zu widerstehen:

Manipulationen erkenn ich besser, und ich führ keine Stellvertreterkriege (IP1).

Angesprochen werden auch indirekte Wirkungsphänomene. Eine Person gibt

an, dass aus reflexiver Beratung höhere Sicherheit und mehr Klarheit in der

beruflichen Rolle resultiert, und sich eben diese Veränderungen auch positiv auf

das Auftreten der Belegschaft gegenüber auswirken.

111

In einem anderen Gremium werden Supervisionssitzungen dazu genützt um

Überlegungen anzustellen wie der Kontakt zur Belegschaft gestaltet werden

kann. In der Beratung wird auch die Gesprächsführung mit Kolleg/innen in

Krisenlagen thematisiert und konkrete Werkzeuge entwickelt, … damit man

nicht hineinkippt ins Gegenüber, weil wir als Betriebsrat müssen auch Distanz

bewahren (IP2).

Der mentale Aspekt in der Vorbereitung auf fordernde Gesprächssituationen, in

dem es häufig um die Übermittlung unangenehmer Nachrichten geht, wird von

einer weiteren Person angesprochen:

Solche Treffen benötigen eine persönliche Stärke, die du dir nur über Coaching

holen kannst (IP4).

Auch werden die Beratungsformate dazu genutzt um die persönliche

Konfrontation mit individuellen Krisensituationen "abzuladen" und auf

emotionaler Ebene zu bearbeiten.

Die Beispiele veranschaulichen, dass in den Interviews weniger die unmittel-

bare Wirkung auf Verhalten und Haltung der Belegschaft thematisiert wurde,

sondern aus der Beschäftigung mit dieser zentralen Schnittstelle in der

Betriebsratsarbeit zahlreiche Themen hervorgehen, die in die Beratung

eingebracht und erst in weiterer Folge wirksam werden.

5.7.4.4. Betriebsratsgremium

Wie bereits beschrieben wurde, ist bei der Entscheidung, ob Beratungs-

leistungen in Anspruch genommen und aus dem Betriebsratsfonds finanziert

werden formalrechtlich das Gremium zu befassen. Auch wenn das gesamte

Betriebsratsteam nicht in Beratungsprozesse eingebunden wird, so ist es doch

zumindest in Form von Beschlussfassungen über vereinbarte Beratungs-

112

leistungen in Kenntnis zu setzen und in Entscheidungen miteinzubeziehen. Eine

pointierte Rückmeldung zur Inanspruchnahme von Supervision wird wie folgt

wiedergegeben:

Mir hat ein Betriebsratskollege gesagt, der selbst so Psychodinge komplett

ablehnt, was immer du da tust, es bringt nicht nur dir was, es bringt uns allen

was (IP5).

Wenn auch die Beschreibung konkreter Effekte fehlt, so veranschaulicht der

Textauszug, dass Veränderungen durch Einzelsupervision wahrgenommen und

in ihrer Wirkung auf den Betriebsrat positiv bewertet werden.

Die Wirkungen von Supervision oder Coaching auf Betriebsratsteams werden in

vielfältiger Art und Weise beschrieben. Hervorgehoben wird die vertrauens-

bildende Wirkung. Es können Fragen gestellt werden, die man sich sonst nicht

stellen traut (IP 3), es gibt die Möglichkeit, Wünsche einzubringen,

Klarstellungen zu treffen und gemeinsame Sichtweisen zu entwickeln. Und

auch in diesem Setting wird auf die Bedeutung der Rollenklärung verwiesen:

Wir können uns untereinander in unseren Rollen und Funktionen besser

abgrenzen (IP3).

Es fällt auf, dass sich Erfahrungen reflexiver Beratung auch auf die interne

Kommunikationskultur von Betriebsräten auswirken. So fließen Bestandteile

aus der Beratung in den Arbeitsalltag ein und werden in unterschiedlichen

Spielarten in die Praxis integriert:

Im Kernteam supervidieren wir uns auch immer wieder selber ... auch internes

Mentoring mit meinen Stellvertretern, wie gehts euch damit, wie gehts mir, wie

schafft man es, dass man nicht nächtelang drüber nachdenkt, ob man nicht

mehr hätte machen können; für die Abstimmung im engen Kreis (IP2).

113

Eine andere Person berichtet, dass durch regelmäßige Teamsupervision ein

geeigneter Rahmen zur Verfügung steht um Probleme anzusprechen, Missver-

ständnisse zu klären, persönliche Stärken oder Vorlieben zu thematisieren und

dementsprechend die individuelle Rolle im Betriebsrat auszurichten:

Das hat mir selbst geholfen und den Kolleginnen wurde klar, dass ich ja gar

nicht alles selbst machen will, die dachten sich immer, ich will alles selbst

machen. Dadurch ist für mich und die Kolleginnen einfach das Verhältnis klarer

geworden. Mir fiel es dann auch leichter zu sagen, ich kann nicht mehr, ich mag

nicht mehr oder so irgendwas (IP4).

Der Textausschnitt zeigt wie Missverständnisse hinsichtlich vermeintlich heikler

Themen angesprochen und geklärt werden können. Wird das berufliche

Handeln in der Gruppe artikuliert, so können individuelle Motive von den

Betriebsratsmitgliedern besser nachvollzogen werden. Im konkreten Fall

konnten missverständliche Vorannahmen ausgeräumt, Wünsche klar deklariert

und in der Folge Lösungen ventiliert werden.

Erwartungsgemäß werden positive Effekte von Beratung hervorgehoben, wenn

es um die Integration neuer Betriebsratmitglieder geht. Der Erstkontakt mit

Elementen aus Supervision und Coaching findet häufig im Rahmen von

Betriebsratsklausuren statt. Gerade für neue Betriebsratsmitglieder fungieren

Klausuren, Workshops, moderierte Arbeitssitzungen nicht nur als grundlegende

thematische und soziale Einführung in die spezifische Arbeitswelt von

Betriebsräten, sondern bieten darüber hinaus Gelegenheit reflexions- und

prozessorientierte Bearbeitungsformen kennenzulernen.

Und so weiß der gesamte Betriebsrat über diese Methoden und Möglichkeiten

Bescheid, das hat sich verfestigt und ist eingesickert (IP4).

Speziell das Setting von Teamsupervision kann dazu genutzt werden sowohl

auf organisatorischer Ebene (interne Arbeits- und Kommunikationsstrukturen,

114

Strategie und Zielfindungsprozesse etc.) wie auf interpersonaler Ebene

(Beziehungsgestaltung, Rollenklärung, Gruppendynamik etc.) wichtige Themen

zu bearbeiten und so Zusammenhalt, Kooperation und Handlungsfähigkeit im

Betriebsrat zu stärken.

Sind Betriebsräte mit den einschlägigen Möglichkeiten reflexiver Beratung

vertraut, so können sich Supervision und Coaching auch als optionale Arbeits-

instrumente im operativen Bereich von Betriebsratsarbeit etablieren:

Es gibt jetzt auch immer wieder Vorschläge, wenn es wo Probleme gibt,

Supervision oder Coaching anzuwenden (IP4).

5.7.4.5. Betrieb und Gewerkschaft

In zwei Interviews kommen Aspekte zur Sprache, die die Beratungsformate in

ihrem Einfluss auf die gewerkschaftliche Betreuung sowie auf das Unternehmen

selbst thematisieren.

Coaching kriegt man schon auch ein bisschen vom Gewerkschaftssekretär. Das

ist nicht das, was ich brauch, ich brauch niemanden der da draufhaut, mit dem

kann ich nicht; ich sag ihm klipp und klar was Sache ist. Er ist zwar immer

wieder beleidigt, wenn er z.B. nicht zur Klausur eingeladen wird, weil ich weiß,

dass er mir die ganze Klausur umrührt, aber so ist es halt. Aber er ist

fantastisch als Moderator (IP1).

Vorauszuschicken ist, dass sich die Interviewperson generell sehr positiv über

die Unterstützung und das Engagement des/der Gewerkschaftssekretärs/in

äußert. Der Gesprächsauszug weist allerdings auch darauf hin, dass Teile der

Betreuung durch die zuständige Gewerkschaft offenbar als Coachingangebot

verstanden werden, die im konkreten Fall nicht den gewünschten Effekt erzielen.

115

Die resolute Diktion des Interviewausschnitts ist möglicherweise darauf

zurückzuführen, da es sich um eine Person handelt, die aufgrund ihrer

Profession über fundierte Erfahrung mit Supervision verfügt, und dass daher

das "ganzheitliche Beratungsangebot“ des Gewerkschaftssekretärs auf wenig

Gegenliebe stößt (vgl. Musger, 2008, 17).

13

Eine sehr kritische Beurteilung findet die Betreuung von Betriebsrats-

kolleg/innen durch die Gewerkschaft, die in ihrem Arbeitsfeld immer wieder

hohen psychischen Anforderungen ausgesetzt sind:

Bei anderen fällt mir auf, dass sie ihre Grenzen oft überschreiten, dass sie nach

Aktionen oder Demos dahängen und nicht mehr können. Das find ich furchtbar

schade, weil das Leute sind, die gut sind, aber dann nicht mehr können, das ist

eine Sauerei, dass es da nichts gibt. Die hören dann auf, aber es wird ihnen

nichts mehr angeboten. Da werden Leute dann fallengelassen und da ist die

Gewerkschaft nicht besser als ein Arbeitgeber (IP1).

Diese Beobachtungen können dahingehend interpretiert werden, dass

Gewerkschaften zwar ein breites Spektrum an fachlicher Unterstützung zur

Verfügung stellen, psychische Notlagen aber mit dem herkömmlichen

Instrumentarien weniger gut bearbeitet werden können. Bei Betriebsrät/innen

handelt es sich mitunter um Menschen mit ausgeprägten Wertehaltungen, die in

fordernden Phasen durch großen persönlichen Einsatz in Gefahr geraten ihre

Belastungsgrenzen aus den Augen zu verlieren. Diese Deutung wird durch die

Ausführungen Formanns bestätigt, die die klassischen Persönlichkeitsprofile

und typischen Motivlagen für die Übernahme von Betriebsratsfunktionen

beschreiben (vgl. 2011, 179-182). Darüber hinaus stellen Phänomene der

Erschöpfung, der Schwäche und der Resignation im Arbeitsumfeld Tabus dar

und sind mit dem Selbstbild von Betriebsrät/innen meist schwer vereinbar.

13

Ob gewerkschaftliche Betreuungskonzepte von Betriebsrät/innen Elemente aus Supervision

und Coaching beinhalten und auf welchen Ausbildungen diese allfällig fußen, bedürfte einer

eigenen Untersuchung.

116

Eine Folgewirkung von reflexiver Beratung von Betriebsräten, die nicht im Zuge

der Kategorienbildung angedacht und in einem Interview konkret angesprochen

wurde, betrifft die Organisation selbst. Der/ die Betriebsratsvorsitzende dieses

Unternehmens ist bereits seit mehreren Jahrzehnten in dieser Funktion tätig,

die ersten Erfahrungen mit den Beratungsformaten reichen in die 1990er Jahre

zurück. Nachdem Supervision und Coaching seit vielen Jahren gängige Arbeits-

instrumente in der Praxis des Betriebsrats sind und mit ihnen positive

Erfahrungen gesammelt wurden, wurde durch den Betriebsrat ihre

Implementierung in das Unternehmen erfolgreich forciert:

Parallel dazu haben wir gesagt wir wollen Möglichkeiten im Betrieb schaffen,

dass Leute Coaching in Anspruch nehmen können. Wir haben dann mit der

Firma eine Vereinbarung getroffen ... Im Betrieb haben wir ein eigenes System,

so eine Art Akademie, wo es für Führungskräfte und auch ganze Abteilungen

Supervision und Coaching, aber auch Moderation gibt - immer im Anlassfall. Bei

der Entstehung hat auch der Betriebsrat mitgewirkt (IP4).

Hier ist es offenbar gelungen in Zusammenarbeit mit Geschäftsführung und

Personalleitung Supervision und Coaching über den Betriebsrat hinaus als

Arbeitsinstrumente im Unternehmen zu etablieren.

5.7.5. Nebenwirkungen

In allen Interviews wurde nach Risiken und Nebenwirkungen von reflexiver

Beratung gefragt. Ziel war es hierbei mögliche nachteilige Effekte bzw.

potenzielle Gefahrenstellen zu identifizieren.

Drei Personen gaben an, dass Selbstreflexion per se neben allen positiven und

gewünschten Auswirkungen ein Wagnis darstellt, da dadurch vertraute Denk-

und Handlungsmechanismen in Frage gestellt werden und Veränderungs-

117

prozesse über beruflich intendierte Themen hinausreichen, die auch die Person

miteinbeziehen können.

Die einzige Nebenwirkung ist die, dass du dich selbst hinterfragst, das kann

auch manchmal unangenehm sein, weil man bei manchen Geschichten

bemerkt, dass sie mit einem selbst zu tun haben (IP1).

Warnhinweis es kann dein Leben verändern (lacht!) - aber das würd ich eher

positiv sehen (IP2).

Sich selber anders wahrzunehmen kann ein Risiko sein, man weiß ja nicht, ob

man sich selbst so gut kennenlernen möchte (IP5).

Eine Person deutet an, dass durch intensive Anwendung selbstreflexiver

Formate die Gefahr bestünde berufliche Zusammenhänge nur mehr unter

psychologischen Gesichtspunkten betrachten zu können:

Abgleiten ins Psychologische, alles wird nur mehr psychologisiert (IP4).

Die Frage nach Nebenwirkungen veranlasste Interviewpersonen dazu die

Problematik der Rahmenbedingungen anzusprechen. So wurde in zwei Fällen

die Schwierigkeit der Finanzierung betont, eine Person gab an, dass im dichten

Terminkalender Beratung zusätzlich Zeit in Anspruch nehme. Als mögliche

Gefahrenstelle wurde das Nahverhältnis von Supervisor/innen zum Unter-

nehmen erwähnt und die Bedeutung unabhängiger externer Beratung

hervorgehoben.

Die Unterstützung bei Entscheidungsfindungen ist zweifellos ein zentrales

Themenfeld in der reflexiven Beratung betrieblicher Interessenvertretungen. Als

ein möglicher negativer Effekt wurde die Ausbildung eines Abhängigkeits-

verhältnisses von Beratung genannt.

118

Entscheidungsschwäche vielleicht, dass man sich nur mehr auf Supervision

verlässt, Teamführung vielleicht, man ist ja sehr beratergetrieben in allem; dass

man vielleicht keinen Schritt mehr tut bevor nicht gründlich reflektiert wurde.

Man braucht sicher immer die richtige Dosierung (IP2).

Angesprochen wird in diesem Gesprächsauszug die Gefahr, dass die

eingehende reflexive Befassung mit beruflichen Themen sowie das Treffen von

Entscheidungen ausschließlich in der Verbindlichkeit eines bestimmten Settings

bewerkstelligt werden können. In diesem Falle würde es nicht gelingen Lern-

und Reflexionsprozesse, die in Supervision und/oder Coaching aktiviert und

praktiziert werden in den beruflichen Alltag zu übertragen. Scheitert dieser

Transfer, so ginge dies einher mit einer Einbuße von Eigenständigkeit und

Autonomie sowie beträchtlichen Einschränkungen beruflichen Handelns.

5.7.6. Interpretation des Umfrageergebnisses

Nachdem zum Zeitpunkt der Interviews die Umfrage bereits ausgewertet

worden war, sollte die Gelegenheit wahrgenommen werden, um erstens die

Interviewpersonen über die Ergebnisse zu informieren, und sie zweitens um

eine Interpretation zu folgender Fragestellung zu ersuchen: Wie erklären Sie

sich den Zusammenhang zwischen den einerseits relativ niedrigen Werten zu

Bekanntheitsgrad und Anwendung der Beratungsformate und andererseits den

relativ hohen Werten zu Interesse und Relevanzeinschätzung?

Der geringe Bekanntheitsgrad der Beratungsformate in der betriebsrätlichen

Praxis wird durchwegs darauf zurückgeführt, dass von den zuständigen

Institutionen Gewerkschaft und AK keinerlei einschlägige Angebote gemacht

werden. Nachdem diese im gewerkschaftlichen Bildungsdiskurs als Arbeits-

instrumente nicht aufscheinen, wird auch die Rechtmäßigkeit des Bedarfs und

des Gebrauchs in Frage gestellt. Mit ironischem Unterton kommentiert dies eine

Person wie folgt:

119

Ich glaub es ist so, dass wenn das Angebot von meiner Vertretung, der AK oder

der Gewerkschaft kommt, dann ist es erst legitim, dann darf ich es erst

brauchen, dann ist es ein Arbeitsinstrument! Es geniert sich ja auch keiner in

den IFAM Kurs zu gehen. - Das heißt, alles was von meiner Standesvertretung

angeboten wird, darf man brauchen (IP5).

Die Anwendung reflexiver Beratungsinstrumente setzt in den meisten Fällen

persönliches Interesse oder private Bezugspunkte voraus:

Es ist glaub ich, wenig Wissen vorhanden, weil man sich persönlich Wissen

aneignen muss. Um zu wissen was Supervision bedeutet und auch in der

Unterscheidung zu Therapie, muss man sich damit befassen, es muss einen

schon persönlich interessieren. Es gibt auch kein Angebot der Gewerkschaft,

zumindest hab ich keines wahrgenommen (IP4).

Zudem wird die Einführung der Beratungsformate in die Betriebsratspraxis

durch die Existenz von Vorurteilen und missverständlichen Deutungen

erschwert. Aus den Gesprächen geht hervor, dass ihre Anwendung häufig als

Schwäche ausgelegt werde und selbst in den Heimatsystemen „Betriebs-

rat“ und „Gewerkschaft“ Irritation hervorrufe. Das Vorgehen erscheint umso

verdächtiger als es sich bei Berater/innen um Personen handelt, die im

gewerkschaftlichen Feld nicht verortet werden können.

Jemanden, der nicht aus Gewerkschaft oder AK kommt als Berater zu holen,

warf die Frage auf: in wessen Hände begibst du dich da? (IP2).

Erklärungen für das große Interesse und die hohe Relevanzeinschätzung

wurden nicht ausdrücklich genannt und können nur indirekt anhand der

durchwegs positiven Erfahrungen und Bewertungen der Interviewpersonen mit

den Beratungsformaten abgeleitet werden. In drei Gesprächen wurde darauf

hingewiesen, dass auf Seiten des Managements allen voran Coaching als

zeitgemäßes und opportunes Instrument angewandt werde:

120

Jeder Manager lässt sich, wenn er klug ist coachen, weil es hilft und

Perspektiven erweitert und insofern müssen wir auch diese Tools haben! (IP2)

Werden Supervision und Coaching als wertvolle Arbeitsinstrumente der

beruflichen Praxis gesehen, kann ihre etablierte Anwendung im Bereich des

Managements im Vergleich mit ihrem geringen Stellenwert in der Welt von

Betriebsräten und Gewerkschaften als Nachteil gedeutet werden.

121

6. Fazit

Ausgangspunkt vorliegender Arbeit bildeten die Fragestellungen nach dem

Verbreitungsgrad und der Wirkung von Supervision und Coaching auf das

Arbeitsfeld von Betriebsräten.

Um Daten zum Verbreitungsgrad zu erhalten wurde die Methode der Umfrage

gewählt. Werden die Ergebnisse der Befragung auf Basis einer Verbalen Rating

Skala

14

resümiert, so können sie wie folgt zusammengefasst werden: Die

Anwendung von Supervision und Coaching im Arbeitsfeld österreichischer

Bertiebsrät/innen ist als gering zu bezeichnen. Die Beratungsformate sind in der

Zielgruppe mäßig bekannt, einem Viertel der Befragten sind die Beratungs-

formen gänzlich unbekannt. Es existiert ein starkes Interesse an den

Beratungsformaten und ihre Bedeutung für das Arbeitsfeld wird als stark

eingeschätzt. Bei der Deutung der Umfrageergebnisse ist als Folge der

methodischen Vorgangsweise der Gesichtspunkt der Selbstselektion durch die

Befragten miteinzubeziehen.

Diese Ergebnisse werfen neuerlich Fragen auf. Woran liegt es, dass nur

geringe Informationen im Feld vorhanden sind, obgleich ein hohes Interesse

vorliegt? Wie ist es zu erklären, dass die Anwendungspraxis so gering

ausgeprägt ist, obgleich Supervision und Coaching eine hohe Bedeutung

beigemessen wird?

Als Gründe für den geringen Bekanntheitsgrad und die daraus erklärbare

schwach ausgeprägte Anwendung wurden in Erwägung gezogen: Supervision

und Coaching werden als Arbeitsinstrumente in den Bildungsangeboten von

Gewerkschaft bzw. AK wenig oder gar nicht angeboten und spielen im

Bildungsdiskurs eine untergeordnete Rolle. Betriebsräte verfügen daher über

wenig Wissen bezüglich Funktion und Potential der Beratungsformen. Dieser

14

vgl. hierzu https://de.wikipedia.org/wiki/Verbale_Rating-Skala; [Zugriff: 14.6.2018]

122

Umstand begünstigt missverständliche Deutungen und die Entstehung von

Vorurteilen. Die Aussparung im gewerkschaftlichen Bildungsdiskurs führt dazu,

dass den Beratungsformaten mitunter etwas Exotisch – Fremdartiges anhaftet.

Selbst bei Anwender/innen können Zweifel auftauchen, ob es sich hierbei um

ein legitimes Arbeitsinstrument einer Arbeitnehmervertretung handelt (… so

jemanden zu holen, der nicht aus Gewerkschaft oder AK kommt als Berater zu

holen, warf die Frage auf: in wessen Hände begibst du dich da? IP5). In

Branchen, in welchen Kenntnisse und Erfahrungen über reflexive Beratung

aufgrund ihrer Anwendung im betrieblichen Alltag vorhanden sind, ist deutlich

mehr Wissen sowie eine verstärkte Integration in die betriebsrätliche Praxis zu

konstatieren. Die Relevanzeinschätzung von Supervision und Coaching für die

Betriebsratsarbeit steigt in diesem Segment von stark auf sehr stark an.

Als weiterer Grund für die geringe praktische Anwendung der Beratungsformate

wurde ihre sperrige Vereinbarkeit mit dem tradierten Rollenbild des Betriebsrats

und mit den spezifischen Normen und Handlungsmustern von Gewerkschaften

angeführt. So zählt es zu den zentralen Kriterien gewerkschaftlichen

Durchsetzungsvermögens, Kräfte zu konzentrieren und bis zu einem gewissen

Grad zu steuern um kollektive Interessen durchsetzen zu können (vgl. Pongratz,

2011, 40). Die verstärkte Ausdifferenzierung von Sichtweisen, die reflexive

Praktiken zweifellos fördern, erschweren hingegen konventionelle Formen

gewerkschaftlicher Mobilisierung. Pongratz bringt es auf die Kurzformel:

„Reflexivität stärkt das Individuum und die Gruppe gegenüber der

Organisation“ (2011, 41). Dennoch sieht er nach einer Phase der Verstörung,

die kurzfristig Kosten verursacht, den langfristigen Nutzen der Etablierung

reflexiver Beratungsmodelle als „wesentliche Voraussetzung für die

Revitalisierung der Gewerkschaften und für die Professionalisierung der Arbeit

der Betriebsräte“ (2011,42). Das reflexive Potential sei konkret dahingehend zu

nutzen die gewerkschaftliche Leitidee von Solidarität neu zu konzeptualisieren

(2011, 44-45).

123

Eine ähnliche Einschätzung der Relevanz reflexiver Arbeitsinstrumente für die

Erneuerung sozialpartnerschaftlicher Strukturen in Österreich findet sich bei

Becksteiner et al. Ausgehend vom Befund des sukzessiven Verlustes

gewerkschaftlichen Gestaltungs- und Durchsetzungsvermögens plädieren sie

für eine Entbürokratisierung der Gewerkschaften und für die Stärkung der

Bewusstseinsbildung und der Konfliktfähigkeit auf betrieblicher Ebene (2010,

279). Sie treten für eine Abkehr überholter gewerkschaftlicher Denk- und

Praxismuster ein, die vor allem auf der defensiven Ausrichtung, auf Abwehr und

Verhinderung von Verschlechterungen beruhen. An ihrer Stelle gelte es

Veränderungen zu initiieren, die sich auf ein langfristiges Lernmodell von

Reflexion und Analyse gründeten, und das Feld durch kulturelle Praxisformen

zu erneuern vermögen (2010, 282-284). Solch ein langfristig angesetzter

Prozess setze auf die aktive Beteiligung und den Gestaltungswillen ihrer

Akteur/innen und auf die Kultivierung neuer Lernformen (vgl. 2.3.), die sich

unter anderen in den Beratungsformen von Supervision und Coaching

konkretisieren könnten.

Festzuhalten ist auch, dass die Relevanz von Supervision und Coaching für das

Arbeitsfeld, die von 64% der Befragten von hoch bis sehr hoch eingeschätzt

wird, bei Personen mit Beratungserfahrung deutlich nämlich auf 87 Prozent

ansteigt. Dieser Vergleich legt nahe, dass sich Erwartungen, die in das

Potential der Beratungsformate gesetzt werden, durch die praktische

Anwendung bestätigen.

Aus dem qualitativen Teil können folgende Aussagen abgeleitet werden: Die

Interviewpersonen haben eine Vielzahl von Veränderungen in der Betriebs-

ratsarbeit beschrieben, die auf die Anwendung der Beratungsformate

zurückgeführt werden. Werden diese unter dem Gesichtspunkt des Nutzens für

Person und Arbeitsfeld untersucht, so kann konstatiert werden, dass Beratung

positive Effekte zeitigt. Die zentralen Ansatzpunkte, die im Mittelpunkt von

Veränderungsprozessen stehen, wurden ausführlich im Abschnitt 5.7.4.

erläutert. Schlagwortartig können folgende Aspekte, die im Arbeitsfeld als

124

positive Veränderungen beschrieben und auf Supervision bzw. Coaching

zurückgeführt wurden, hervorgehoben werden:

 Positionierung und Ausbildung beruflicher Identität

 Rollenklärung und Sensibilisierung für eigene und externe Ansprüche

 Stabilisierung und Entlastung in Phasen hoher Beanspruchung

 Umgang mit Krisensituationen

 Klärung emotionaler und organisatorischer Themen im Team

 Entwicklung adäquater Abgrenzungsstrategien

Eine besondere Bedeutung von Beratungsprozessen liegt in der Möglichkeit

des Heraustretens aus Vorgaben und Normierungen der beruflichen Rolle. Die

klare Unterscheidung von Funktion und Person und die daraus resultierende

Auseinandersetzung mit dem eigenen Rollenverhalten werden als zentrales

Erlebnis reflexiver Beratung beschrieben. Für die große Bedeutung dieser

Thematik können folgende Gründe angenommen werden: Erstens bringt es die

Vielfältigkeit des betriebsrätlichen Arbeitsfeldes mit sich, dass sowohl die Wahl

der Arbeitsschwerpunkte als auch die Rollenauslegung weitgehend selbst zu

definieren sind. Zweitens kennzeichnet Betriebsratsarbeit den Umgang mit

ambivalenten Erwartungshaltungen, die ein Agieren in sehr unterschiedlichen

sozialen Konstellationen erfordert. Und drittens fußen Betriebsratsfunktionen

häufig auf bestimmten politischen Wertehaltungen und werden mit großem

persönlichen Einsatz und Idealismus betrieben. Dementsprechend hoch kann

die Identifikation mit beruflichen Rollenbildern sein.

Supervision und Coaching bieten einen Rahmen um Probleme anzusprechen

und zielgerichtet zu bearbeiten. Diese wenig überraschende Feststellung mag

trivial klingen, ist aber unter Berücksichtigung des dichten Arbeitsalltags von

Betriebrät/innen und in einem Arbeitsfeld, in dem das Thematisieren

persönlicher Verunsicherung oder Schwäche keinen Platz haben durchaus als

Kraftakt zu interpretieren. Die Anwendung reflexiver Beratung kann als

exklusiver Raum gedeutet werden, der im herkömmlichen Arbeitsumfeld nicht

125

vorgesehen ist. Es können Auswirkungen des beruflichen Umfeldes auf

individueller Ebene in den Blick genommen, bearbeitet und integriert werden.

Nachdem die Beratungsformate häufig erst in fortgeschrittenen Stadien von

Konflikt- bzw. Krisenlagen - gewissermaßen als "Letztmittel“ - herangezogen

werden, finden sie wenig Verwendung in Frühphasen von Prozessen der

Zielfindung oder der strategischen Planung.

Supervision und Coaching erweisen sich in ihren Auswirkungen auf die

betriebsrätliche Praxis als effiziente Arbeitsinstrumente. Beachtenswert ist der

Umstand, dass auch Betriebsrät/innen ohne einschlägige Beratungserfahrung

und ausgeprägtes Wissen ein hohes Interesse an ihnen angeben. Daraus kann

geschlossen werden, dass hier Bedürfnisse bzw. Wirkungserwartungen

vorliegen, die durch das konventionelle Bildungsangebot nicht abgedeckt sind.

In Anbetracht der Untersuchungsergebnisse, die die Anwendung der

Beratungsformate sowohl als wichtigen Beitrag zur Professionalisierung der

Betriebsratsarbeit als auch notwendiges Ventil beruflicher Belastungen

qualifizieren, stellt sich die Frage, welche Maßnahmen ergriffen werden könnten

um sie im Feld besser zu positionieren. Hierzu wäre zunächst der evidente

Bedarf an Aufklärung über Funktion und Potential der Formate zu nennen um

missverständliche Interpretationen auszuräumen. Würden Informationen in

diese Richtung seitens der Bildungsabteilungen der Gewerkschaften und der

AK erfolgen, würde dies auch die Verträglichkeit reflexiver Beratungsformen mit

dem Felde der Gewerkschaftsarbeit ermöglichen und sie als Arbeitsinstrumente

legitimieren. Die wirkungsvollste Maßnahme bestünde wohl darin, wenn die

Personalentwicklungsabteilungen der Gewerkschaften und der AK in den

eigenen Reihen verstärkt auf reflexive Formate setzten, um diese so als

selbstverständliche Option gewerkschaftlicher Bildungskultur zu etablieren.

126

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European Trade Union Institute.

https://www.etui.org/ReformsWatch/Germany/Industrial-relations-in-Germany-

background-summary/ [Datum des Zugriffs: 26.7.2018]

132

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich des Bekanntheitsgrads der Beratungsformate auf Basis

der Prozentwerte der Gesamtmenge (GM) mit der Teilmenge aus

Gesundheits-, Sozial- und Bildungsbereich (TM)

Abbildung 2: Vergleich der Fragen F1 - F4 auf Basis der Prozentwerte der

Gesamtmenge (GM) mit der Teilmenge durch Exklusion des

Gesundheits-, Sozial- und Bildungsbereichs (TM)

Abbildung 3: Einschätzung der Bedeutung der Beratungsformate der

Gesamtmenge (GM) im Vergleich mit der Teilmenge bestehend

aus Personen mit Beratungserfahrung (TM)

Abbildung 4: Interesse an den Beratungsformaten der Gesamtmenge (GM) im

Vergleich mit der Teilmenge der Personen mit Beratungserfahrung

(TM)

133

Anlagen

FRAGEBOGEN

Thematische Angaben

1. Wie gut kennen Sie die Beratungsformate Supervision und Coaching?

sehr gut

gut

nicht gut

überhaupt nicht

2. Welche Bedeutung messen Sie den Beratungsformaten Supervision

und Coaching für die Betriebsratsarbeit bei?

sehr hoch

hoch

weniger hoch

nicht hoch

3. Wie interessiert sind Sie an diesen Beratungsformaten?

sehr interessiert

interessiert

weniger interessiert

nicht interessiert

4. Haben Sie in Ihrer Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin schon einmal

Supervision oder Coaching in Anspruch genommen?

Ja

Nein

5. In welchem Setting haben Sie Beratung in Anspruch genommen?

Einzel-Supervision

Gruppen-Supervision

Team-Supervision

Einzel-Coaching

Gruppen-Coaching

Team-Coaching

Sonstiges (bitte angeben)

134

6. Haben Sie bereits vor Ihrer Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin

Supervision oder Coaching in Anspruch genommen?

Ja

Nein

7. Wie würden Sie Ihre Erfahrung mit diesen Beratungsformaten

einschätzen?

sehr groß

groß

durchschnittlich

gering

Bei Interviewbereitschaft bitte hier Name und E-Mail-Adresse oder Telefonnummer

bekanntgeben.

8. Würden Sie aufgrund Ihrer Erfahrung für ein persönliches Interview zu

diesem Thema zur Verfügung stehen?

Wenn ja, bitten wir Sie Ihren Namen sowie Ihre E-Mail-Adresse oder

Telefonnummer unten einzutragen.

Ja

Nein

Demographische Angaben

9. Wie lange üben Sie die Funktion als Betriebsrat/ Betriebsrätin aus?

0 - 5 Jahre

6 - 10 Jahre

11 - 15 Jahre

16 - 20 Jahre

mehr als 20 Jahre

Sonstige (bitte angeben)

10. In welcher Branche sind Sie tätig?

Industrie

Energie-, Wasserversorgung; Abfallentsorgung

Bau

Gewerbe, Handwerk

Handel

Verkehr

Bildung

Gesundheits- und Sozialwesen

Finanz-, Versicherungswesen

135

Information und Kommunikation

Gastgewerbe, Tourismus

11. In welchem Bundesland arbeiten Sie vorwiegend?

Burgenland

Kärnten

Niederösterreich

Oberösterreich

Salzburg

Steiermark

Tirol

Vorarlberg

Wien

12. Sind Sie männlich oder weiblich?

Männlich

Weiblich

13. Wie alt sind Sie?

18-29 Jahre

30-39 Jahre

40-49 Jahre

50-59 Jahre

Über 60 Jahre

136

BEGLEITSCHREIBEN: Einladung zur Teilnahme an der Umfrage

Liebe Kollegin, lieber Kollege,

Anbei leiten wir Dir einen Link zu einem kurzen Fragebogen zum Thema

„Supervision und Coaching in der Betriebsratspraxis“ von Mag Peter Hackl

weiter. Er studiert derzeit an der Sigmund Freud Universität und schreibt zu

diesem Thema seine Master Arbeit. Davor war er war 20 Jahre als freigestellter

Betriebsrat im Sozialbereich tätig.

Die Ergebnisse des Fragebogens wird Kollege Hackl in seiner Master Arbeit

verarbeiten. Darüber hinaus wird er Interviews mit Betriebsrätinnen und

Betriebsräten machen, die bereits persönliche Erfahrung mit Supervision oder

Coaching im Rahmen ihrer Betriebsratstätigkeit gemacht haben. Wenn Du ihm

für ein Interview zur Verfügung stehen willst, gib ihm bitte Deine Kontaktdaten

(innerhalb des Fragebogens) bekannt, da diese Auswertung anonym erfolgt.

Wenn Du an dieser kurzen Umfrage (ca. 3 Minuten) teilnimmst, klicke bitte auf

den Button „Umfrage starten“

Mit freundlichen Grüßen

Ruth Naderer und Heinz Leitsmüller

Abteilung Betriebswirtschaft – AK Wien

137

BEGLEITSCHREIBEN: Einladung zur Teilnahme an einem Interview

Werter Kollege!

Vielen Dank für die Teilnahme an der Befragung "Supervision in der BR Arbeit"

und Ihre Bereitschaft für ein Interview zur Verfügung zu stehen.

Gerne würde ich Sie interviewen um Ihre Erfahrungen als Betriebsrat mit

Supervision bzw. Coaching kennen zu lernen!

Das Interview wird ca. eine Stunde dauern und muss aufgezeichnet werden, um

die Inhalte bearbeiten zu können. Die Inhalte werden streng vertraulich

behandelt und in der wissenschaftlichen Verarbeitung anonymisiert.

Sollten Sie mit dieser Vorgangsweise einverstanden sein, freue ich mich auf

Terminvorschläge und ein baldiges Gespräch!

Mit freundlichen Grüßen

Peter Hackl

138

BEGLEITSCHREIBEN: Absage zur Teilnahme an einem Interview

Werter Kollege!

Vielen Dank für die Teilnahme an der Befragung "Supervision in der BR Arbeit"

und Ihre Bereitschaft für ein Interview zur Verfügung zu stehen!

Auf Grund der hohen Beteiligung meldeten sich mehr Kolleg/innen mit

einschlägiger Beratungserfahrung als gedacht. Ich musste folglich den Kreis der

Interviewpartner/innen auf Grund meiner Ressourcen und auf der Basis

soziodemographischer Selektionskriterien reduzieren, so dass es derzeit nicht

notwendig ist Ihre Zeit für ein Interview in Anspruch zu nehmen.

In meiner Masterarbeit beschäftige ich mich mit dem Verbreitungsgrad und der

Wirkung von Supervision und Coaching in der Betriebsratsarbeit. Sollten Sie an

den Ergebnissen dieser Arbeit interessiert sein, übermittle ich Ihnen nach

Fertigstellung gerne ein Exemplar, um mich auf diese Weise nochmals

ausdrücklich zu bedanken.

Liebe Grüße

Peter Hackl

139

INTERVIEWLEITFADEN

A) EINSTIEG

 Wie ist Beratung aktuell im Betriebsrat verankert? - Wer? Wann? Wie

lang? Seit wann? Kontingent? Setting?

 Wann haben Sie das letzte Mal daran gedacht, dass das ein Thema für

die Supervision wäre?

 Wann haben Sie erstmals in ihrer Funktion als Betriebsrat/rätin daran

gedacht Supervision oder Coaching in Anspruch zu nehmen?

 Was war der konkrete Anlass, als Sie sich entschlossen einen

Beratungstermin zu vereinbaren?

 Wer oder welche Organisation war Ihnen beim Erstkontakt behilflich?

 In welchen Situationen war Supervision oder Coaching für Sie besonders

wichtig?

B) HAUPTTEIL

Wirkung im Allgemeinen

 Wie hat sich Supervision und Coaching auf die Betriebsratsarbeit konkret

ausgewirkt?

 Können Sie sich an Ereignisse erinnern, die völlig anders gelaufen wären

ohne Beratung?

 Gibt es Veränderungen in der Betriebsratsarbeit, die sich auf die

Anwendung von Supervision oder Coaching zurückführen lassen?

Ziele

 Werden in der Supervision oder im Coaching regelmäßig Ziele definiert?

 Werden die formulierten Ziele erreicht?

 Können Sie exemplarisch Ziele nennen?

140

Wirkungsfelder

 Welche Auswirkungen hat Supervision oder Coaching auf Ihre

Beziehung zu

Belegschaft/ Gewerkschaft/ Betriebsratsgremium?

 Hat Supervision oder Coaching Ihr Verhältnis zu Belegschaft/

Gewerkschaft/ Betriebsratsgremium verändert?

 Inwiefern hat sich Supervision oder Coaching auf Sie als Person

ausgewirkt?

 Haben sich persönlichen Sichtweisen verändert? - Welche?

 Inwiefern hat Supervision oder Coaching Ihre Handlungsmuster

verändert?

Nebenwirkungen

 Denken Sie, dass auch unerwünschte Nebenwirkungen auftreten können?

 Was sollte am Beipackzettel unter Nebenwirkungen stehen?

 Gibt es für Sie Risiken oder Gefahren bei Supervision oder Coaching?

 Haben Sie auch negative Effekte erlebt?

C) SCHLUSS

 Die Umfrage zeigt, dass viele Betriebsrät/innen großes Interesse an den

Beratungsformaten haben und diesen auch eine hohe Relevanz

einräumen, gleichzeitig ist aber wenig Wissen und wenig praktische

Erfahrung vorhanden. - Haben Sie eine Erklärung dafür?

 Wie wurde der Kontakt zu Berater/innen hergestellt?

 Wie werden Beratungsleistungen finanziert?

141

Eigenständigkeitserklärung

Hiermit bestätige ich durch meine Unterschrift, dass ich vorliegende

Masterthesis mit dem Titel „Über die Verbreitung und Wirkung der

Beratungsformate Supervision und Coaching in der betriebsrätlichen Praxis

österreichischer Arbeitnehmervertretungen" eigenständig verfasst habe.

Peter Hackl